【客戶介紹】

　　該客戶為德國西門子（中國）與國內大型電氣公司合資成立于1998年，總投資1019.06萬德國馬克。產品主要面向中國、東南亞及中東地區(qū)，已成為全球最大的母線生產基地，年產值逾15億元。目前擁有員工700余人，所有管理和技術骨干均為本科以上學歷，中高級工程師50人，一線工人均來自正規(guī)機械?？圃盒?。公司在中國和德國總部都設有研發(fā)中心，一同進行新產品的研發(fā)及改進，迄今為止，產品已獲得十多項專利。此外，公司十分重視人才的培養(yǎng)，每年均安排優(yōu)秀員工赴西門子管理學院、德國總部及瑞士BKS深造，為公司的穩(wěn)定、快速發(fā)展提供不竭動力。

　　【案例介紹】

　　根據過去兩年（2009年 -2010年）的產量對比，發(fā)現每一年都有幾個月的生產高峰期，會出現無法滿足與推遲用戶的交貨期現象，這就更加要求我們用專業(yè)的工具與方法來提高班組的生產效率。而根據統(tǒng)計2010年下半年的的平均設備的OEE為42%，具體分布如下圖1：
　　在眾多設備中最為關鍵的是自動鉚接設備，由于自動化鉚接設備成本與設備精密度都很高，合理的運用和最大化的提高自動線的使用率，可以降低生產成本，擴大生產產能，滿足用戶短期的交貨要求，所以項目組提出了改善自動鉚接設備的OEE從42%提升到60%的目標。

　　自動鉚接設備的整體工作流程為預裝配-上料-上夾緊裝置-鉚接-上配件-下線檢測。根據項目組的討論，認為影響有效利用率的關鍵因素為預裝配的效率、鉚接的效率以及上配件的效率。為了更深入的了解局部步驟中存在的問題，項目組對設備的工作詳細步驟繪制了微觀流程圖（如下圖2）:
　　并詳細觀測的實際工作的時間，并繪制了時間占比餅圖（如下圖3），發(fā)現配料時間、維修時間和工人損失時間所占的比例在總損失時間是比較大。
　　在這個基礎上項目組又進行了一次2011年1-2月份的設備OEE數據分析，發(fā)現影響設備OEE的關鍵原因與母線本身也有關系。 　　根據此圖表1-2月份的設備使用率為49%，綠色部分是能夠達到平均水平。紅色部分達不到平均水平，分析原因為：該部分為非標段母線！
　　非標段的母線槽從流水線生產CT計算所得發(fā)現預裝配是該環(huán)節(jié)中不能達到OEE水平的工序，故我們將對工序進行改善！為了更好的研究作業(yè)過程，項目組應用IE工業(yè)工程的人機聯合作業(yè)分析法繪制了以下的非標母線聯合作業(yè)圖， 發(fā)現預裝配備料時間3.11分鐘，較長。設備看護時間3.03分鐘，如能保證設備的正常運行，可以減少看護時間，從而讓設備操作工幫助預裝配，作為游擊手使用:
　　根據以上分析，項目制定了以下的5項目快贏改善計劃并逐一落實，具體如下；

　　問題1、員工對本工序的認識與工作態(tài)度不足，有待工待料的問題，嚴重影響了整個工序的產能平衡。

　　=》對策：對員工進行績效考核，當月完成計劃的，進行超產獎的獎勵；對不能完成的，免去其獎勵，并扣當月考核分。

　　問題2、鉚接前等待時間過長，導致整個流水線運作不平衡，對標準段機器鉚接時間影響大。

　　=》對策：提前初始化和提前掃描操作，節(jié)省鉚接前的等待時間。

　　問題3、在預裝配非標母線段時，預裝人員二人必須找非標的H、U型材，過程時間比較長，不能在標準工作時間內完成，影響了整個工序時間。

　　=》對策：增加游擊手，讓鉚接人員在不影響鉚接的前提下，幫助預裝配工序縮短裝配時間。

　　問題4、設備維修次數較多，影響了班組的正常生產。

　　=》對策：制定設備維修保養(yǎng)計劃，定期的檢查和維護，減少設備的損壞。

　　問題5、現場物料擺放不合理，非標部分找料時間較長，生產節(jié)奏不協調。

　　=》對策：改善型材貨架、成立一個物流配送小組負責對型材的配送及對非標部分和差件錯件的跟蹤與查找。
　　通過以上一系列的分析改善，到了4月份開始設備OEE有了明顯的改進平均達到57%以上。