蘇寧創(chuàng)立于1990年，在中國和日本擁有兩家上市公司，是中國領(lǐng)先的商業(yè)企業(yè)，擁有25萬服務(wù)于蘇寧的員工，2017年蘇寧控股集團(tuán)以5579億元的規(guī)模位居中國民營企業(yè)500強(qiáng)第二名。秉承 “引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)、共創(chuàng)品質(zhì)生活”的企業(yè)使命，蘇寧產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不斷拓展，形成蘇寧易購、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育、蘇寧投資八大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。

作為互聯(lián)網(wǎng)零售和 O2O 模式的代表企業(yè)，蘇寧在6年的轉(zhuǎn)型路上，企業(yè)架構(gòu)是如何演進(jìn)的？又是如何治理的？傳統(tǒng)企業(yè)究竟如何轉(zhuǎn)身互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？本文根據(jù)喬新亮演講整理而成。

喬新亮

環(huán)球易購CTO

前蘇寧科技集團(tuán)副總裁

TGO鯤鵬會榮譽(yù)導(dǎo)師

SUC成員

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背景介紹 

我是喬新亮，在蘇寧負(fù)責(zé)架構(gòu)管理和項(xiàng)目管理，還負(fù)責(zé)和云、基礎(chǔ)平臺有關(guān)的研發(fā)管理工作。上層是如何做治理，下層是如何做支撐，這其中的挑戰(zhàn)只有自己清楚，也希望跟大家分享一下。大約2000年，我開始做和架構(gòu)相關(guān)的工作，包括SOA、服務(wù)治理等。從技術(shù)的角度看，很多工作比較簡單，但是在真正推進(jìn)的過程中，就會知道有很多值得考慮的地方。

本文主要介紹： 

·  蘇寧的轉(zhuǎn)型之路；

·  蘇寧的企業(yè)架構(gòu)演進(jìn)；

·  蘇寧的技術(shù)路線；

·  蘇寧技術(shù)管理組織和治理；

·  一些心得分享。

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企業(yè)的架構(gòu)演進(jìn) 

下面兩張圖可能讓大家有一個印象：蘇寧的業(yè)務(wù)是很復(fù)雜的。2012年，第一次接觸蘇寧的時候，我還在IBM工作，單純地想蘇寧不就是賣電器的嗎？可能直到今天，很多人還是有這個誤解。實(shí)際情況當(dāng)然不是，這是非常大的誤解。比如蘇寧有體育版塊，包括江蘇足球以及今天的國際米蘭。蘇寧的零售是全品類經(jīng)營，不只賣電器，還賣其他商品。上市的公司只是蘇寧云商，蘇寧沒有上市的置業(yè)，包括酒店、房地產(chǎn)等。這么多業(yè)務(wù)都需要IT總部去支持。

接下來看看各個端。今天講的數(shù)字化，location based service，各個端都要支持。后端這么多業(yè)務(wù)，需要組合起來，要IT去支持。這是一個Context。做技術(shù)、做架構(gòu)師要有一個上下文，要考慮處理的場景是什么。以前有這么多的業(yè)態(tài)，只要處理好復(fù)雜的業(yè)務(wù)就好了。但今天開始走到了數(shù)字化，有移動端、PC、各種各樣家庭互聯(lián)網(wǎng)，流量是不可控制的。要處理的是很復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯和海量交易，那么，IT怎么去支撐這些業(yè)務(wù)和交易。

做技術(shù)的人，要回答兩個問題。第一個是關(guān)于價(jià)值的問題，做技術(shù)的沒有直接價(jià)值，除非你對業(yè)務(wù)做了貢獻(xiàn)，如何幫助公司的業(yè)務(wù)快速發(fā)展， 或者技術(shù)自己就是業(yè)務(wù)。第二，別跑得太快，否則結(jié)果不穩(wěn)，摔倒了。大家都很關(guān)心：系統(tǒng)是不是宕機(jī)了？服務(wù)是不是不可用了？所以要進(jìn)行平衡，如何做得既穩(wěn)又快。蘇寧IT有一個戰(zhàn)略口號“穩(wěn)定、安全、極致快”。任何一個應(yīng)用、服務(wù)都要做到既穩(wěn)定又安全又要快。這是一個理想，我們永遠(yuǎn)在為這個理想努力。

站在我的角度，考慮的是怎么能夠去平衡。大家記住，架構(gòu)師有一個Context，做的任何設(shè)計(jì)都不是理想的，是有上下文和限制的，在這種情況下你的架構(gòu)要能支持一定程度的穩(wěn)定、安全、極致快。從技術(shù)語言的角度，就是功能性和非功能性。當(dāng)IT技術(shù)變成很核心的生產(chǎn)力的時候，這些非功能性的需求，對于系統(tǒng)來說就變成功能性需求。監(jiān)控、可用性、可靠性等，這是功能性需求。不能說一個服務(wù)只要上線就好了。能監(jiān)控嗎？生產(chǎn)能看到嗎？可用性能保證嗎？有沒有考慮失敗的時候?qū)I(yè)務(wù)的影響？它的可靠性怎么樣？對別人服務(wù)的承諾、契約在極端的情況下會改變嗎？這是蘇寧，也是所有IT團(tuán)隊(duì)要去考慮和處理的一個問題。

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企業(yè)的架構(gòu)演進(jìn) 

下面從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度，給大家分享一下這種挑戰(zhàn)蘇寧是怎么做的。我分享更多的是，在做的過程中特別困難、甚至今天都在努力克服的問題。

我原來在IBM工作，為各種各樣的企業(yè)做過咨詢，包括國有企業(yè)、民營企業(yè)、壟斷企業(yè)、半壟斷的企業(yè)、完全市場競爭化的企業(yè)。每個企業(yè)對技術(shù)的看法不一樣，技術(shù)發(fā)揮的作用也是不一樣的。下面讓大家看一下蘇寧具體怎么做。

蘇寧在這幾年轉(zhuǎn)型過程中，技術(shù)發(fā)揮了什么樣的作用？我對于技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解是，所有的技術(shù)都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。蘇寧在硅谷有一個研究院，剛剛過去的十月份，我去硅谷參觀了Facebook、LinkedIn等企業(yè)，大概有十幾天和他們深入交流，探討了這方面的問題。我們把企業(yè)模型簡化，從上到下是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)。下層所有的工作都是為業(yè)務(wù)做支撐。我們根據(jù)技術(shù)在里面發(fā)揮的作用來看這是一家什么樣的企業(yè)。

如果一個開發(fā)人員做的東西就決定你的業(yè)務(wù)，這代表是什么？技術(shù)的使用意味著更高效、更快，更能反饋市場的變化。這種企業(yè)在市場上是極具競爭力的。所謂的工程師文化，即工程師能決定業(yè)務(wù)。像谷歌、Facebook，特別符合這種文化。第二種是產(chǎn)品決定業(yè)務(wù)，不是業(yè)務(wù)人員決定公司應(yīng)該怎么做。像LinkedIn、中國很多的互聯(lián)網(wǎng)公司大多都在這個位置。第三種就是業(yè)務(wù)決定。業(yè)務(wù)提要求，下面開發(fā)人員做開發(fā)。

蘇寧是在逐步演變的。公司業(yè)務(wù)到底是由業(yè)務(wù)人員決定，還是產(chǎn)品經(jīng)理決定，還是開發(fā)工程師決定？大家肯定覺得由最底層決定最好。事實(shí)上不是的。如果開發(fā)工程師根本就不思考業(yè)務(wù)，你讓他決定公司的業(yè)務(wù)，那將是一場災(zāi)難。這是一個辯證的關(guān)系。我作為技術(shù)的管理者，經(jīng)常會思考如何去拿捏這個度。你是希望眼睛往下面看，這是目標(biāo)，并不代表公司會立刻變成這樣。

我們從技術(shù)、方法論的角度來看，蘇寧在思考什么。現(xiàn)在技術(shù)界有一句話，“架構(gòu)不是設(shè)計(jì)出來的，架構(gòu)是演變出來的”，我覺得太極端了。古人講中庸之道是最好的。架構(gòu)是否設(shè)計(jì)和演變，跟架構(gòu)師很有關(guān)系。設(shè)計(jì)任何的架構(gòu)，都會有上下文，有限制，這代表著中庸的態(tài)度，一定要適合當(dāng)時場景，平衡權(quán)益。而蘇寧在這個過程中，引入了企業(yè)架構(gòu)，開始做規(guī)劃。

這是蘇寧轉(zhuǎn)型過程中比較困難的一個環(huán)節(jié)。什么叫企業(yè)架構(gòu)，可能很多人聽到過，實(shí)際可能跟工作沒有太多的關(guān)系。但是企業(yè)架構(gòu)的思維方式是跟你有關(guān)的。比如，一個城市可以野蠻式生長，不用規(guī)劃。中國很多城市建設(shè)就是挖了填，再挖再填，跟我們的系統(tǒng)建設(shè)很像。另外一種情況是，一個城市使勁做規(guī)劃，根本不落地。

我畢業(yè)之后一直在北京，北京建設(shè)規(guī)劃了一個又一個環(huán)，現(xiàn)在到七環(huán)。環(huán)狀設(shè)計(jì)的確給今天北京交通帶來很大的問題，但并不代表不應(yīng)該做規(guī)劃。很多人也知道，環(huán)的設(shè)計(jì)也給北京交通帶來很大益處。那么，我的觀點(diǎn)是，架構(gòu)是邊規(guī)劃邊演進(jìn)的，然后還有做治理。這個時候就應(yīng)該要考慮如何分配，誰去做規(guī)劃，誰去做演進(jìn)，誰去做治理。

某些企業(yè)里的治理者可能有官僚主義，這是我規(guī)劃的，你就得照著我的規(guī)劃做。這個時候大家會說，這種方法太差勁了，不用規(guī)劃，直接做。結(jié)果各自演進(jìn)，變成一種混沌狀態(tài)。真正良好的過程是，要去做規(guī)劃，并且要去演進(jìn)。負(fù)責(zé)人，尤其是做規(guī)劃、做治理的人，要有傾聽機(jī)制，有服務(wù)的心態(tài)，要思考如何服務(wù)各研發(fā)團(tuán)隊(duì)。如果開發(fā)人員能夠去思考他做的技術(shù)功能是如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略，如果公司每個人都思考這個問題，那么這個公司絕對很了不起。具有工程師文化的公司，對人員、工程師要求很高，從戰(zhàn)略，到業(yè)務(wù)、應(yīng)用、技術(shù)，最后到實(shí)施都管控起來，這是企業(yè)架構(gòu)方法論需要處理的一個問題。

規(guī)劃是做正確的事，治理是把事做正確。企業(yè)架構(gòu)很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，有一個很好的反饋機(jī)制。企業(yè)構(gòu)是回答企業(yè)的問題，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該思考這個問題，開發(fā)人員更應(yīng)該思考這個架問題。如果企業(yè)里每個人都在思考這個問題，并關(guān)聯(lián)上自己做的事情，那這個企業(yè)會非常有活力。

蘇寧企業(yè)架構(gòu)怎么做的，看一下理想情況下的過程。目前的業(yè)務(wù)、技術(shù)在什么水平，我想把它演進(jìn)成哪個程度、哪個水平，分析差距，找到要做的項(xiàng)目，然后去實(shí)施、評估，不斷重復(fù)這個過程。到今天，蘇寧都沒有完全做到這一點(diǎn)，但是要不斷去做，讓大家做的事情匹配公司的戰(zhàn)略。

我們看一下具體做的過程。

2011年的時候，我們意識到業(yè)務(wù)和信息戰(zhàn)略對齊的重要性，但是大多數(shù)時候還是靠各自業(yè)務(wù)線去驅(qū)動。從2012年開始，成立了一個專門做企業(yè)架構(gòu)的團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)更多做的是應(yīng)用架構(gòu)層面的事情。那個時候團(tuán)隊(duì)管控的范圍還比較表面，公司內(nèi)部對其重要性的認(rèn)識也不是很深。那么，這個組織架構(gòu)，除了有自己的規(guī)劃之外，還發(fā)揮什么作用呢？當(dāng)各個研發(fā)中心出現(xiàn)工作沖突的時候，這個決策性的組織就出現(xiàn)了。在蘇寧常說的一句話：“找架構(gòu)師來切一下，這個應(yīng)該在哪里做。”出現(xiàn)問題，首先應(yīng)該是在組織里找原因，而不是找一個人的原因。

后來，蘇寧開始設(shè)計(jì)整個應(yīng)用架構(gòu)，包括數(shù)據(jù)資產(chǎn)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。我舉一個簡單的例子。一組數(shù)據(jù)有很多的系統(tǒng)，如果大家對它理解不一致，就會帶來很多問題，而這個問題是公司層面要去做治理的。直到今天，整個企業(yè)架構(gòu)的治理流程和制度是比較完善的，先做規(guī)劃，然后發(fā)布，最后反饋，如果在此過程當(dāng)中有意見，可以不斷修訂。蘇寧所有研發(fā)中心包括四千多人，而這個應(yīng)用架構(gòu)的組織不到十人，數(shù)據(jù)架構(gòu)只有三四個人，但是這個組織會管控很多核心的內(nèi)容和設(shè)計(jì)，同時與各個研發(fā)中心之間有匹配和對應(yīng)。

從治理的結(jié)果來看蘇寧的主體架構(gòu)?？赡芎芏嗳瞬涣私?，蘇寧今天已經(jīng)不是一個SAP。蘇寧大概有1400多個系統(tǒng)，其中兩個系統(tǒng)和歷史遺留有關(guān)。一個是WCS，在2011年左右，WCS是其前臺的網(wǎng)站，是一個套裝軟件。一個是SAP，和供應(yīng)鏈管理有關(guān)。但是，到今天已經(jīng)完全不一樣了。

第一代架構(gòu):POS+ERP支撐線下規(guī)模擴(kuò)張

上圖是第一代架構(gòu)、蘇寧的門店，后臺是ERP，前臺是POS。這個架構(gòu)在當(dāng)年的價(jià)值就在于，很大程度上利用它，蘇寧業(yè)務(wù)超過了國美。使用這套體系能夠快速開店。當(dāng)時國美在收購店面的時候，蘇寧是快速開店，其中一個很重要的原因是信息化的支撐。從那個時候開始，蘇寧對IT的作用有了認(rèn)識，吃到了甜頭，幾分鐘快速配置系統(tǒng)，就能做好開店的準(zhǔn)備工作。

第二代架構(gòu):WCS+POS雙線作戰(zhàn)，搶灘線上

后來電子商務(wù)興起，蘇寧引進(jìn)了IBM WCS電子商務(wù)套件，（上圖第二代架構(gòu)）這個系統(tǒng)支撐了蘇寧好幾年的發(fā)展。它非常靈活，但有一個最大的問題是，當(dāng)業(yè)務(wù)量增大、業(yè)務(wù)復(fù)雜的時候，它的速度很慢，而且擴(kuò)展性差。在2012年的時候，當(dāng)時數(shù)據(jù)庫用的是頂配的780小型機(jī)，不能支撐整體業(yè)務(wù)。2012年10月，我把這個套裝軟件做了拆分，可以橫向擴(kuò)展?？梢哉J(rèn)為是應(yīng)用的一個拆分，但是應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫被綁定，它的內(nèi)部邏輯無法更改。把它擴(kuò)展成物理部署，當(dāng)時變成十倍，給蘇寧留了很長的時間能夠做后面系統(tǒng)的整個拆分和遷移，過渡階段不讓它受影響。這時候，我覺得系統(tǒng)的不穩(wěn)定和擴(kuò)展性，對蘇寧的業(yè)務(wù)是有影響的。在快速支撐和發(fā)展業(yè)務(wù)的時候，如何快速橫向擴(kuò)展，這是很重要的一個考量點(diǎn)。

第三代架構(gòu):前中后架構(gòu)重塑，O2O融合

從2012年開始，蘇寧一直在做的事情有兩方面的原因。第一考慮的是擴(kuò)展性、性能的問題。把前臺網(wǎng)站的邏輯和后臺ERP的邏輯拆到中臺。蘇寧有一個很簡單的架構(gòu)，就是前臺、中臺、后臺，前臺關(guān)注消費(fèi)者，后臺關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營管理，中臺的系統(tǒng)是重用的邏輯。涉及到的各端，包括PC、移動端、門店、家庭的互聯(lián)網(wǎng)，所有邏輯調(diào)用的都是在中臺系統(tǒng)。

第二考慮的是，如果對于今天很多新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)來說，可能會容易一些。但蘇寧不一樣，很多舊有的業(yè)務(wù)邏輯，而且體量很大、交易量很大，既要維持業(yè)務(wù)的增長，還要能調(diào)整架構(gòu)調(diào)整，支持未來的增長，這本身是一個很困難的演變過程。技術(shù)永遠(yuǎn)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，或者說技術(shù)能夠直接變成業(yè)務(wù)，這是技術(shù)團(tuán)隊(duì)最值得自豪的一點(diǎn)。

場景舉例，多渠道庫存共享：

第四代架構(gòu):開放零售生態(tài)圈(未來)

到今天，蘇寧有1400多個系統(tǒng)，服務(wù)有好幾萬。從2011年左右就有一個ESB，做集成，同時在那個時候，蘇寧對所有的服務(wù)進(jìn)行了管理。后來把它變成一個分布式的服務(wù)調(diào)用框架——RSF。一方面是服務(wù)的治理，一方面是服務(wù)的交付。

今天我關(guān)注的是，每天都會產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，怎么樣讓數(shù)據(jù)發(fā)揮價(jià)值，如何讓這些數(shù)據(jù)決定公司的運(yùn)。營蘇寧的信息技術(shù)要上一個臺階，那么蘇寧的業(yè)務(wù)運(yùn)營有可能是信息決定的。比如，承諾送貨準(zhǔn)時到達(dá)這個業(yè)務(wù)，如果利用技術(shù)、數(shù)據(jù)對它進(jìn)行全流程、每一環(huán)節(jié)的監(jiān)控，就可以做到每一單的管理。這個時候你會發(fā)現(xiàn)，有很多業(yè)務(wù)可能因?yàn)榭紤]其他的利益，去犧牲了用戶的一些體驗(yàn)。如何讓這一點(diǎn)變得透明化，讓數(shù)據(jù)去做決定就很關(guān)鍵。

今天中國的電商還處在剛剛起步階段，大部分的情況是，不知道用戶的感受，如何更懂用戶、更感知用戶，都要靠后臺海量的數(shù)據(jù)。我認(rèn)為，這部分是在業(yè)務(wù)應(yīng)用的層級，跟技術(shù)關(guān)系不大，更多是一種思維模式，要站在用戶的角度思考。 

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技術(shù)路線

下面分享一下蘇寧在演變過程中的技術(shù)路線。

電商轉(zhuǎn)型初級階段

蘇寧進(jìn)入電商之后，線下門店1600-1700家，有18萬的用戶，用的是SAP管理軟件。很多企業(yè)，在今天還處在這種水平。在電商轉(zhuǎn)型初級階段，如何很快實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，開始引入了IBM這個伙伴，最終是要實(shí)現(xiàn)自我掌控。一個傳統(tǒng)企業(yè)做轉(zhuǎn)型，我覺得一定要有決心。

IBM在蘇寧的顧問最多的時候有四百個，這為蘇寧贏得了時間。在那個時候引入IBM WCS，以EAI方式快速接入，集成蘇寧已有的信息化體系，然后基于物理機(jī)的平臺，開始運(yùn)轉(zhuǎn)。

電商轉(zhuǎn)型自建SOA體系階段

隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，當(dāng)時已經(jīng)很先進(jìn)的軟件、平臺、技術(shù)，配上最強(qiáng)的機(jī)器，都撐不住了，怎么辦？開始拆分。在這個時候，很多是關(guān)于擴(kuò)展性、吞吐量問題的處理。另外一個問題就是物理機(jī)的運(yùn)維部署難以支持。后來就是把它拆分，建設(shè)了RSF、ESB框架、監(jiān)控系統(tǒng)，引入和評估開源軟件。到今天為止，蘇寧新建的系統(tǒng)都是基于開源軟件，而且都是自己掌控的。

另外，歷史遺留的很有用的套裝軟件，也要計(jì)劃遷移的。當(dāng)你把系統(tǒng)拆分成很多服務(wù)，如果你對它不了解，那將是一個災(zāi)難。另外就是對服務(wù)的管理。ESB直到今天還在使用，因?yàn)镋SB有異構(gòu)的系統(tǒng)，比如要做中間層轉(zhuǎn)換，這是ESB的作用。還有一個和這個有關(guān)的就是測試服務(wù)，服務(wù)發(fā)布時需要持續(xù)測試和集成。

電商轉(zhuǎn)型高速成長階段

在高速成長的時候，蘇寧就是在不停做拆分：

第一，要管控、規(guī)劃，特別有一個團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)這些事情。監(jiān)控體系部分，包括像基礎(chǔ)設(shè)施的監(jiān)控、Web的監(jiān)控、連接的監(jiān)控、服務(wù)端的監(jiān)控、調(diào)用鏈的監(jiān)控都要和管控和規(guī)劃相匹配。第二，對可靠性提出了很高的要求，還對基礎(chǔ)架構(gòu)、基礎(chǔ)組件的可用性、擴(kuò)展性提出了很高的要求。

后來引入了OpenStack，蘇寧現(xiàn)在所有的資源管理都在OpenStack上。蘇寧經(jīng)歷過VMware、CloudStack、OpenStack階段，管理一萬多個物理機(jī)，像持續(xù)交付、持續(xù)發(fā)布目前都運(yùn)行在OpenStack上。

這是電商轉(zhuǎn)型高速成長階段的技術(shù)架構(gòu)現(xiàn)狀：

電商轉(zhuǎn)型新階段：未來

我們也在關(guān)注Docker。關(guān)于是否引用新技術(shù)，蘇寧都是提前去研究，新技術(shù)是否能夠更好支持業(yè)務(wù)。如果現(xiàn)在的技術(shù)支持得很好，我們不會輕易更換它。衡量點(diǎn)都在于對業(yè)務(wù)的支持和匹配。這里面最關(guān)鍵的是服務(wù)部分，大量系統(tǒng)的拆分，其實(shí)是一個治理的過程。系統(tǒng)再細(xì)，最后就是一個服務(wù)。關(guān)于系統(tǒng)的管控、服務(wù)的管控方面，RSF有一個服務(wù)管理的平臺，定期出報(bào)告，負(fù)責(zé)人會收到報(bào)告，對服務(wù)進(jìn)行管理和治理。

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技術(shù)管理與組織治理

管理組織有兩個部門：一個是技術(shù)管理，包括CTO辦公室和PMO辦公室，關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)和架構(gòu)的規(guī)劃，管理架構(gòu)、安全、應(yīng)用開發(fā)等；另一個是項(xiàng)目管理，包括幾個人做一個項(xiàng)目，項(xiàng)目之間的承諾、契約是什么，有沒有按時推進(jìn)，按時交付等。管控還要有系統(tǒng)和工具支撐。

這里隱含了一個規(guī)則：沒有數(shù)據(jù)支撐的不做管控。當(dāng)系統(tǒng)出數(shù)據(jù)的時候，開始管控。

這里也在平衡規(guī)劃管理和服務(wù)的關(guān)系，怎么把管理組織做成一個服務(wù)型組織，支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。系統(tǒng)和工具是技術(shù)平臺的部分。另外，所有和業(yè)務(wù)、應(yīng)用沒有關(guān)系的部分是技術(shù)平臺，它需要支持各研發(fā)中心的發(fā)展，是不是能讓別人做的更快、更穩(wěn)定、更安全，是不是讓別人不要去關(guān)注底層的技術(shù)細(xì)節(jié)。上面的兩個組織是很小的，但發(fā)揮的作用非常大。其余大部分的組織是屬于業(yè)務(wù)應(yīng)用研發(fā)。

管理很重要的一點(diǎn)是，要看公司人的情況，技術(shù)的成熟度、能力成熟度。管理需要拿捏是業(yè)務(wù)人員驅(qū)動，還是產(chǎn)品人員驅(qū)動，還是開發(fā)工程師驅(qū)動。如果一個團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng)，為什么不能讓產(chǎn)品驅(qū)動，不能讓開發(fā)人員驅(qū)動，去決定業(yè)務(wù)怎么做呢？

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我的心得分享

第一， 規(guī)劃和敏捷要并重 。敏捷和規(guī)劃不是沖突的，應(yīng)該要完美契合在一起。尤其做技術(shù)管理的，一定要時刻拿捏度，管控規(guī)劃要做多大，敏捷多少要放開。

第二， 人的觀念轉(zhuǎn)變最重要 。業(yè)務(wù)產(chǎn)品技術(shù)的劃分，最關(guān)鍵的還是要找到正確的人，一個好用的人抵過不好用的人10倍。

第三， 要激發(fā)團(tuán)隊(duì)的主觀能動性 。規(guī)劃往往會抑制團(tuán)隊(duì)的主動能動性，但敏捷容易制造混亂。很多人離職不是因?yàn)樾劫Y，可能是因?yàn)槌砷L的空間不夠大，做的工作看不到價(jià)值。怎么讓一個人可以擁有十年的工作經(jīng)驗(yàn)，而不是只有一年的工作經(jīng)驗(yàn)使用了十年，這是管理者或者技術(shù)管理者不停要思考的問題，管理者需要和團(tuán)隊(duì)一起成長。

最后， 業(yè)務(wù)發(fā)展最重要 ，信息必須要很好地支持業(yè)務(wù)。謝謝大家！