精益管理在日本的郵政、醫(yī)院、航空、銀行等領域廣泛是20世紀八十年代，在中國稍微晚一些，應該是在2005年前后開始各大服務行業(yè)的巨頭導入精益管理。
　　傳統(tǒng)的精益管理的核心理念是全員參與、消除浪費，那么在醫(yī)院的應用的時候我們要關注什么呢，博革咨詢認為精益管理在醫(yī)院的醫(yī)療管理、護理服務、行政管理、基礎服務、文化建設、后勤保障6大領域中，以患者利益之上為核心目標，開展一些列浪費消除的工作。 　　傳統(tǒng)精益管理中我們強調的是8大浪費，那么在醫(yī)院中存在的典型浪費有哪些呢，應該怎么辦呢，博革咨詢通過多家醫(yī)院的實際考察和咨詢，提出以下的建議：
　　首先是等待浪費
　　-充分利用信息化，建設智能醫(yī)院
　　-管理人員、醫(yī)護合作、改造就診流程
　　-入院、出院，醫(yī)保結算的流程持續(xù)優(yōu)化
　　然后是走動的浪費
　　-功能布局優(yōu)化
　　-就醫(yī)流程優(yōu)化
　　還有重復工作的浪費
　　-引用防錯理念，杜絕或減少醫(yī)療差錯
　　-臨床路徑的優(yōu)化
　　-流程化、標準化、表單化的改善
　　等等。
　　醫(yī)院的精益管理變革不是一項運動，它是一個系統(tǒng)而專業(yè)的變革過程，博革咨詢有一套專門為國內醫(yī)院定制的精益管理導入系統(tǒng)，具體如下：
　　1、建立變革基線
　　*采用調查訪談和數(shù)據(jù)搜集與分析等方式，運用源自波多里奇獎的卓越績效模式框架，對醫(yī)院的的整體關鍵流程的流程能力、關鍵改進區(qū)域等方面進行調查研究。
　　*采用問卷調查的方式，對于醫(yī)院不同層次的群體進行變革準備程度的調查，并將調查的結果從精益管理驅動力、領導力、組織和持久性等四個方面進行分析，作為制定實施計劃的輸入信息
　　2、規(guī)劃變革
　　*與醫(yī)院的領導層與精益管理推進小組對精益管理推進戰(zhàn)略進行討論，明確變革推進的愿景、短期與中長期目標，作為整個推進的指導性綱領
　　*建議采取“準確切入、重點突破，全力支持、協(xié)同合作，嚴格管理、重視培訓與輔導”的策略
　　* 企業(yè)的革新與改進是一個“由外向內”和“自內而外”的自我突破過程。成功的變革源自系統(tǒng)觀點的推進策略。除了精益管理方法論的導入和項目實施以外，必須同時考慮到在精益管理領導力、精益管理流程及精益管理文化方面的建設。
　　3、塑造變革領導力
　　*介紹精益管理模式的基本架構、基本原理、實施利益、及實施的準備和實施步驟，明確倡導者和管理者的角色，領導方式，列出倡導者所關注的項目優(yōu)先度和需求。主要從戰(zhàn)略上、宏觀角度來講解企業(yè)導入精益管理的操作步驟和倡導者及管理者的領導方式
　　4、提升全員認知
　　a)精益管理認知培訓
　　*以沙盤演練、學員動手的方式對精益管理的理念以及方法進行生動、實戰(zhàn)式的培訓，使相關人員對于精益管理有非同一般的體驗和理解
　　*尤其是在首期實施項目的企業(yè)，需要有選擇的進行精益管理的認知培訓，提升員工對精益管理的認識，形成良好氛圍
　　5、選定改進切入點
　　*第一期的項目從手術室流程管理、藥房采購管理、庫房管理、門診取藥與出院帶藥流程管理、設備維修流程管理、5S與可視化管理等等可以入手。
　　*項目團隊由選定區(qū)域和選定產(chǎn)品相關的部門核心人員組成
　　6、建立精益管理運營體系
　　精益管理的成功實施的重要保證是有一個完善的運營體系平臺。其中包括精益管理組織結構建設及職責分工，精益管理項目管理體系，精益管理項目評審流程，精益管理財務審批流程，精益管理項目選擇、立項及審批流程，精益管理人力資源考核、晉級、薪酬、獎勵流程，精益管理溝通、匯報流程，精益管理管理年度計劃、考核、監(jiān)測流程，建立精益管理內部網(wǎng)站，精益管理推進小組工作流程，會議制度等。
　　7、建立精益管理標識體系(CI)
　　a)精益管理革新是一個全員參與的行動。順利推進需要強大的氛圍保障。精益管理的標識體系包括三個部分，MI(理念標識)，VI（視覺標識），BI（行為標識）。
　　b)MI（理念標識）包括對于精益管理愿景、目標、理念、概念等的確定及宣傳。
　　c)VI（視覺標識）包括精益管理的*ogo，文件應用模板等
　　d)BI（行為標識）包括精益管理管理制度的制定，精益管理運行流程的確定和固化等。
　　8、精益管理人才培養(yǎng)
　　分需要逐步培養(yǎng)卓越班組長、精益能手、精益綠帶、精益黑帶等等。
　　9、項目輔導流程
　　*咨詢顧問作為項目導師的角色參與到項目的進程之中。負有以下職責
　　把握項目實施方向，提出可選建議
　　指導項目小組正確應用精益管理方法論及相關工具
　　項目關鍵階段效果的把握
　　積極推進項目的進程，并及時與倡導者及精益管理推進小組溝通推進狀態(tài)
　　通過開放式的互動過程，引導項目小組逐步建立精益管理思維模式
　　把握團隊動態(tài)，激勵項目小組
　　協(xié)助項目小組解決項目推進遇到的問題與障礙
　　*項目導師的積極參與，將大大縮短綠帶學員對于方法論的學習周期，加深對工具的理解及應用熟練程度。
　　*博革咨詢對于項目的實施實行導師制，對于項目的實施結果與效果負有指導與督促的責任。項目導師憑借對精益管理方法論的深刻理解，項目實施的豐富經(jīng)驗，嚴謹、細致的敬業(yè)精神，以及強大的案例庫支持，對項目進行悉心指導
　　10、監(jiān)控變革進程
　　*項目目標結果的達成源自對于變革改進過程的緊密監(jiān)控。在項目推進過程中間，必須對項目實施過程中的資源投入（人力、時間）、溝通、階段性任務達成進行及時的匯報和評審，并提出相應的應對方案。
　　*在項目進程中，各方之間必須保持密切的溝通，包括倡導者、推進小組和咨詢方之間，倡導者、推進小組與項目小組之間，項目小組、發(fā)起人與咨詢方之間，項目小組之間的以多種方式進行的溝通。溝通的方式包括：
　　咨詢方每月提供的《月度進展報告》
　　推進小組每月向倡導者進行的月度匯報
　　項目小組每周的項目小組會議
　　咨詢方導師與項目小組的現(xiàn)場與非現(xiàn)場溝通
　　咨詢方導師每次項目輔導結束后提供的《項目輔導報告》
　　11、項目成果整理與匯報
　　*最佳實踐分享，一般的項目是針對企業(yè)流程體系中的點或線進行改善，但同時具有向“線”或“面”的擴展的巨大潛力。在項目成功關閉后，需要向其他的部門廣泛宣傳和推廣項目的成果。精益管理推進小組必須進行專門的項目推廣策劃，使得每個項目的成果和效果能夠最大化。
　　*項目結束之后，最重要的工作就是對于項目成果的監(jiān)控。精益管理推進小組需要根據(jù)各項目的控制計劃，密切監(jiān)控各項目控制計劃的開展情況，并階段性就項目向精益管理推進委員會報告，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時糾正，確保項目成果的延續(xù)。這個監(jiān)控過程一般持續(xù)一年。每半年需要一次全面的檢查與審核工作。咨詢機構同時提供協(xié)助工作。