當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)確立了組織的使命、愿景和核心價(jià)值觀，為組織的未來(lái)建立了發(fā)展方向和宏偉愿景之后，最重要的就是要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，勾畫(huà)出通往愿景的路徑，將愿景轉(zhuǎn)化為可行動(dòng)的規(guī)劃。

    

    六西格瑪不僅是一種改進(jìn)方法，還是一種文化和戰(zhàn)略。組織實(shí)施六西格瑪，可以促進(jìn)企業(yè)文化的變革戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終促進(jìn)組織使命的實(shí)現(xiàn)和愿景的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中扮演著關(guān)鍵的角色。實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織以及六西格瑪專(zhuān)家經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，在總結(jié)六西格瑪成功實(shí)施的關(guān)鍵要素時(shí)，不約而同地把領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與作為成功的第一個(gè)關(guān)鍵要素。

    

    成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的組織都擁有來(lái)自高層的高度重視與越領(lǐng)導(dǎo)，擁有一批精力充沛、直言不諱、知識(shí)豐富的管理者，更重要的是他們能參與到六西格瑪管理中。他們的管理風(fēng)格可能各有千秋，諸如通用電氣公司杰克·韋爾奇的活力，聯(lián)合信號(hào)公司拉里·博西迪的嚴(yán)謹(jǐn)，摩托羅拉公司鮑勃·高爾文的無(wú)所不在，但重要的是他們都認(rèn)識(shí)到了支持和積極參與是六西格瑪管理成功的關(guān)鍵。

    

    六西格瑪管理是從上而下推行的，因此六西格瑪?shù)膶?shí)施應(yīng)始終取決于組織的最上層，因?yàn)榱鞲瘳敼芾碜罱K要變革組織的文化，因此，必須獲得高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。高層領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)制定六西格瑪推行的計(jì)劃，選擇倡導(dǎo)者，分派資源，制定政策支持六西格瑪行動(dòng)，并把六西格瑪管理與組織不斷發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。

    

    具體來(lái)講，最高管理層的作用包括：

    

    1)制定2——5年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)

    

    這些目標(biāo)必須是針對(duì)組織具體情況而制定，并且應(yīng)該由組織戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)。六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)包括財(cái)務(wù)方面的、顧客市場(chǎng)方面的、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程方面的以及員工成長(zhǎng)方面的。關(guān)鍵是，這些目標(biāo)必須通過(guò)實(shí)施六西格瑪才能獲得。

    

    2)授權(quán)一個(gè)推進(jìn)小組

    

    六西格瑪開(kāi)始實(shí)施時(shí)會(huì)影響到組織的方方面面。領(lǐng)導(dǎo)層的介入就是承擔(dān)以下責(zé)任定義并管理六西格瑪在組織中的形象，以及如何將其要求和利益?zhèn)鬟_(dá)給他人。在大多數(shù)情況下，最高管理者將這些責(zé)任授權(quán)給推進(jìn)小組，而這個(gè)小組主要負(fù)責(zé)制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施。

    

    推進(jìn)小組的一個(gè)重要工作是確定六西格瑪推進(jìn)的整體目標(biāo)，編制預(yù)算，制定西格瑪推進(jìn)政策和建立基礎(chǔ)架構(gòu)，確保與最高管理層的戰(zhàn)略相吻合。根據(jù)組織規(guī)模大小和復(fù)雜程度，推進(jìn)小組需要不斷對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改，在2個(gè)星期到3個(gè)月之間，推進(jìn)小組應(yīng)該能夠初步制定一個(gè)推進(jìn)方案。

    

    3)制定推進(jìn)方案

    

    推進(jìn)小組由最高管理層負(fù)責(zé)管理（一般由倡導(dǎo)者擔(dān)任組長(zhǎng)）,其職責(zé)包括：

    

    ·確定組織現(xiàn)有績(jī)效和預(yù)期績(jī)效之間的差距；

    

    ·判定如何實(shí)施六西格瑪才能縮小這一差距；

    

    ·為實(shí)施六西格瑪制定一個(gè)方案。

    

    最初的差距分析可以做得很復(fù)雜，也可以做得很簡(jiǎn)單，這取決于組織的需要在分析之前應(yīng)獲得現(xiàn)有績(jī)效的可靠數(shù)據(jù)，盡管得到可靠的數(shù)據(jù)要花費(fèi)一些力氣。預(yù)期績(jī)效要從長(zhǎng)期目標(biāo)中得出。明確現(xiàn)有績(jī)效與預(yù)期績(jī)效之間的差別很重要，這使領(lǐng)導(dǎo)層有足夠的勇氣認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。

    

    一旦推進(jìn)小組完成了差距分析，就要制定一個(gè)初步的方案，方案應(yīng)該包括：

    

    ·六西格瑪組織結(jié)構(gòu)和人員需求；

    

    實(shí)施目標(biāo)和計(jì)劃（啟動(dòng)的時(shí)機(jī)、所需的人員數(shù)量和培訓(xùn)類(lèi)型等）;

    

    ·財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)（成本和利潤(rùn)）。

    

    項(xiàng)目的初步計(jì)劃將確保高層領(lǐng)導(dǎo)理解六西格瑪，以及它對(duì)組織產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)和務(wù)利益。此時(shí)需要有足夠深度的分析，從而使高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)理解必要的投資和步及的風(fēng)險(xiǎn)。

    

    4)領(lǐng)導(dǎo)層親身參與

    

    六西格瑪管理推行成功最關(guān)鍵的因素是領(lǐng)導(dǎo)重視。領(lǐng)導(dǎo)重視不僅體現(xiàn)在投入的資源上，還表現(xiàn)在其親身參與上，如以各種行動(dòng)帶頭營(yíng)造六西格瑪氛圍，包括通過(guò)郵件、講話、網(wǎng)絡(luò)等各種方式表達(dá)自己對(duì)六西格瑪?shù)膽B(tài)度。在有些組織，高層領(lǐng)導(dǎo)作為倡導(dǎo)者親自參與或指導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目。