近年來，宣稱在企業(yè)內(nèi)推行精益六西格瑪因而取得重大成效者不在少數(shù)，然而卻鮮少耳聞某一企業(yè)真正落實精益六西格瑪進而改變公司持續(xù)改善文化。使得推行精益六西格瑪成為一個追求流行的活動，這是一個有趣的現(xiàn)象。

　　為何相同的管理方法在企業(yè)中推行，西方企業(yè)及東方企業(yè)會得到不同的結(jié)果呢？有些研究者歸咎于東西方文化差異造成。但是，仍未能解釋為何東方企業(yè)在推行初期可以得到相當耀眼的成果后卻無法持續(xù)落實的原因。因此，若僅由精益六西格瑪?shù)拿嫦蛴懻撀鋵嵣罨潭瓤赡苡兴蛔?。本文根?jù)國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)象分析精益六西格瑪失敗八大原因：

　　原因1：沒有足夠的緊迫感

　　許多企業(yè)推行精益六西格瑪?shù)闹饕碛赏ǔ碜杂诳蛻舻囊蠡蚴琴|(zhì)量稽查。此一現(xiàn)象在電子相關產(chǎn)業(yè)尤為常見。來自客戶要求對于推行精益六西格瑪?shù)却艘活愋妥兏锸呛芎玫钠瘘c。但是如果不加以加強宣傳以及強化此一議題的嚴重性，推動精益六西格瑪?shù)膭恿苋菀紫ゴM，尤其當客戶要求力度減緩時，很容易過往的努力在一瞬間化為過眼云煙。

　　原因2：沒有建立強大的領導同盟

　　精益六西格瑪?shù)耐菩羞^程中，經(jīng)常會設立一個推動小組或是持續(xù)改善辦公室負責整個項目及后續(xù)管理工作的推展。但是這樣一個組織團隊，很多企業(yè)僅將其設置在質(zhì)量部門或是生產(chǎn)單位下的一個臨時編制組織。這樣設置基本的考慮主要認為精益六西格瑪推行主要著眼于質(zhì)量改善方面。精益六西格瑪項目雖源自于質(zhì)量改善，然而精益六西格瑪項目通常需要跨越許多部門并且共同合作執(zhí)行。其次，這個組織設立在質(zhì)量部門之下，很容易被企業(yè)員工認定為是一個質(zhì)量改善的活動，因而企業(yè)內(nèi)部員工認為這類的持續(xù)改善工作是增加他們工作量的苦差事。最后，由于層級設定的錯誤，管理高層的關注度及決心容易被懷疑及誤解，因此，整體精益六西格瑪?shù)耐菩屑奥鋵嵢菀自馐茏璧K，參與推行成員投入熱情消磨殆盡，致使最后整個推行結(jié)果又回到原點。

　　原因3：缺乏明確愿景

　　正如錯誤一中所描述，許多的緊迫感來自于客戶的要求，并不是企業(yè)組織內(nèi)部真正自覺發(fā)現(xiàn)的企業(yè)危機，也無法說明客戶到底要求什么？正因為如此，公司管理階層以及推動小組，無法提出一個明確想要達到企業(yè)狀態(tài)，而常以“我們要達到六西格瑪?shù)闹瞥膛?rdquo;的口號當作一個說法，雖然這是源自于精益六西格瑪原始精神，但是很難引起內(nèi)部員工的共鳴。有時甚至連中階及基層主管都不清楚何謂精益六西格瑪？更遑論一線作業(yè)員工。無法明確的說明變革的愿景，就無法有效的激勵員工。

　　原因4：未能充分有效宣達愿景

　　由于企業(yè)管理層及推行小組未能將推行精益六西格瑪?shù)慕M織變革愿景明確的訂定出來。即使“將達成六西格瑪制程能力”設定為愿景，但是也未能夠充分的對內(nèi)部員工進行說明。致使企業(yè)員工不清楚企業(yè)推行精益六西格瑪?shù)哪康臑楹?？以及企業(yè)為何需要推行這樣的活動？其次，即使愿景的說明已經(jīng)做了，但是主管們的行為并未相對應地展現(xiàn)出來，也讓員工感到迷惑這樣的愿景的真實性而采取觀望態(tài)度。

　　原因5：未能掃除變革過程的障礙

　　新制度推行雖然有支持者，同時亦有反對者，但有更多觀望者。精益六西格瑪?shù)耐苿幼璧K常出現(xiàn)于改善項目執(zhí)行與日常工作的沖突。若該項目成員直屬主管未能接受或是認同精益六西格瑪?shù)墓芾砘蚴浅掷m(xù)改善方法，就不會主動幫忙及排解項目成員在日常工作中的問題及沖突，致使項目成員工作負擔加重，此時如加上其他同僚冷眼旁觀或是訕笑取鬧，就更容易讓項目成員熱情消減以致意志消沉，表現(xiàn)外在行為就是缺席項目討論、項目完成時間延后、項目質(zhì)量不佳、更影響后續(xù)參與新項目的意愿。

　　原因6：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃短期目標及獲取短期成果

　　在組織變革初期，企業(yè)內(nèi)部成員大多是處于忐忑不安狀態(tài)，即使有明確的愿景，了解如何進行，但是卻沒有信心可以達成結(jié)果。建立初期的信心是重要且關鍵的步驟。然而許多企業(yè)在推動精益六西格瑪?shù)牡谝淮翁暨x的項目并未經(jīng)過縝密的規(guī)劃，通常挑選企業(yè)內(nèi)部那些陳年無法解決的問題解決，而非挑選影響層面廣且成功率高的項目。第一次項目的成敗，極有可能左右未來整體組織變革的成敗，不得不慎。

　　原因7：過早宣告勝利

　　企業(yè)管理層都了解“持續(xù)改善”對于企業(yè)文化以及組織變革的重要。然而許多企業(yè)對于改善成果的重視，以及對“持續(xù)”的輕忽形成強烈的對比。許多推行精益六西格瑪企業(yè)在第一梯次取得明顯的成效后，即大肆宣揚，宣稱取得重大的成就。此一作為對于建立初期的信心是有重大幫助及指標意義，因而忽略第二梯次甚至后續(xù)項目的持續(xù)推動。久而久之，企業(yè)推動精益六西瑪氛圍消失殆盡，組織變革的努力付之一炬。這也是推行精益六西格瑪企業(yè)最常見的現(xiàn)象，殊為可惜。

　　錯誤8：未能將變革深入公司文化

　　未能將精益六西格瑪?shù)耐菩屑奥鋵嵢谌肫髽I(yè)未來發(fā)展和體制中是最可惜也是常見的事。首先，為了應付客戶的要求，一個梯次項目執(zhí)行及推展之后就后續(xù)無力，當然也談不上深化的問題。其次，未能鼓勵已經(jīng)完成培訓及項目成員繼續(xù)產(chǎn)生貢獻。造成的原因有許多，但主要是這些項目完成產(chǎn)生成效后，即使企業(yè)提出相對的獎勵，對于員工的職涯發(fā)展幫助不多。尤其是員工參與其他部門的項目更是顯著。最后，這些已完成的項目未能被有效管理，致使新項目無法由過去所累積項目知識及經(jīng)驗加速項目的進行。

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