所有的企業(yè)都在做某種形式的預(yù)測，但各家公司的預(yù)測流程，職責(zé)劃分，預(yù)測數(shù)據(jù)的應(yīng)用差異極大。做的好的企業(yè)如博革咨詢服務(wù)過的一家企業(yè)，每個月從系統(tǒng)下載滾動24個月的月滾動預(yù)測，然后每周從系統(tǒng)下載滾動26周的主計劃，產(chǎn)能安排，設(shè)備投資，原材料采購都直接使用預(yù)測數(shù)據(jù)。做的差的企業(yè)，銷售，客服，計劃，生產(chǎn)，物流，采購各自進行自己的預(yù)測并用于自己部門的業(yè)務(wù)流程。

　　有這么一個博革咨詢輔導(dǎo)過的客戶，調(diào)研時企業(yè)總經(jīng)理介紹說他去年最得意的管理改善就是將預(yù)測抓了起來，具體的做法就是要求分布在全國的二十幾個銷售經(jīng)理每個月初與主要的經(jīng)銷商對單后，按照具體的SKU型號提交2個月的滾動預(yù)測。然后客服經(jīng)理匯總后，結(jié)合公司的一些銷售政策生成正式預(yù)測；主計劃員根據(jù)這個預(yù)測安排生產(chǎn)；采購根據(jù)這個預(yù)測來購買長周期的電子物料；注塑車間根據(jù)月預(yù)測進行零件的生產(chǎn)經(jīng)濟批量管理。聽起來很美好，但實地調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)各個部門都沒按這個流程進行，基本上還是各自獨立做預(yù)測來指導(dǎo)業(yè)務(wù)。 　　調(diào)研是從客戶經(jīng)理開始的，博革咨詢要求她提供過往三個月的銷售經(jīng)理的預(yù)測數(shù)據(jù)以及她做的最終預(yù)測數(shù)據(jù)，驚訝的發(fā)現(xiàn)，客服經(jīng)理根本不使用銷售提供的數(shù)據(jù)，而是根據(jù)過往幾個月的銷售數(shù)據(jù)來做預(yù)測！她的理由是各銷售經(jīng)理通常只認(rèn)真填寫主要的幾款產(chǎn)品的預(yù)測，而企業(yè)共上百款產(chǎn)品，銷售經(jīng)理根本不會所有的都填寫。還不如自己用銷售數(shù)據(jù)做預(yù)測來得準(zhǔn)確。同時，博革咨詢發(fā)現(xiàn)其欠缺對預(yù)測精度的監(jiān)控。

　　接下來，博革咨詢繼續(xù)調(diào)研主計劃員，發(fā)現(xiàn)主計劃員基本不使用客戶經(jīng)理提供的數(shù)據(jù)。主計劃員說，首先客戶經(jīng)理的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，其次她提供的是按月的銷售預(yù)測，而我們拍計劃要按照周來計劃，客戶月初和月末取貨是不均勻的，所以我們通常是根據(jù)過往8周的實際取貨數(shù)據(jù)來做主計劃，銷售預(yù)測只是用來參考。

　　在采購部，發(fā)現(xiàn)采購經(jīng)理同樣不使用銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，采購員根據(jù)過往3個月的平均消耗來購買物料。采購員解釋說2個月的預(yù)測期短于進口的芯片的采購周期，因此需要自己來預(yù)測。

　　在注塑車間，發(fā)現(xiàn)車間計劃員也同樣未使用預(yù)測數(shù)據(jù)來安排合理批量，而是根據(jù)零件大小，過往的月用量來設(shè)定批次。

　　總之，這家企業(yè)雖然花了大的力氣進行銷售預(yù)測，但實際上各部門都根據(jù)自己的理解獨立做預(yù)測并應(yīng)用于自己的業(yè)務(wù)。

　　那么，為什么會出現(xiàn)這種情況？博革咨詢認(rèn)為主要有以下幾個原因

　　預(yù)測的目的未清晰：做出來的預(yù)測到底是解決什么問題未想清楚，導(dǎo)致計劃需要周預(yù)測，銷售提供的月預(yù)測。采購需要4個月預(yù)測，而只提供了2個月的預(yù)測

　　預(yù)測的流程是錯誤的，后面博革咨詢再詳細(xì)闡述這種流程的錯誤點

　　預(yù)測的精度未得到持續(xù)的監(jiān)控：缺少預(yù)測精度的監(jiān)控，也就缺少了反饋環(huán)節(jié)，無法持續(xù)改善

　　預(yù)測的職責(zé)定義不清晰：如果采購按照預(yù)測進行了備貨，銷售波動后，缺貨算是哪個部門的責(zé)任？

　　各部門獨立的做預(yù)測來進行自己部門的業(yè)務(wù)，這種事情在國內(nèi)企業(yè)是非常常見的一種事情，表面看是預(yù)測精度不高導(dǎo)致的各部門不信任預(yù)測，實際上是績效考核問題，誰來承擔(dān)測不準(zhǔn)帶來的責(zé)任。 博革咨詢會在后面的文章中給大家介紹一些跨國企業(yè)的實踐。