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大野耐一圈管理法

日期:2017-07-14 / 人氣: / 來源:www.wtport.com / 熱門標簽: 大野圈管理法

  在豐田公司,現(xiàn)地現(xiàn)物的傳統(tǒng)淵源山來已久,加上歷代領(lǐng)導(dǎo)的親身躬行,這種精神品質(zhì)、辦事原則、管理模式已經(jīng)融入到了豐田的血液中。如今,現(xiàn)地現(xiàn)物甚至成為確定某個人是否真正接受過豐田公司模式的標準之一。因為受過地道豐田公司模式訓(xùn)練的人,都會很自然地親臨現(xiàn)場,親自查看并獲得真實信息。

  “眼見為實,耳聽為虛”這一中國傳統(tǒng)觀念被豐田加以利用和發(fā)展。豐田公司認為:“書面報告和數(shù)字表格只代表結(jié)果,它不會顯示親自到現(xiàn)場看到的東西一一實際流程細節(jié)。”做客觀全而考察是豐田公司解決問題、進行新產(chǎn)品開發(fā)、評估工作業(yè)績等一切工作的基礎(chǔ)。這就是豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物日視管理模式,即要求員工和管理者必須以徹底了解實際情況為基礎(chǔ),發(fā)現(xiàn)問題或解決問題。

  所謂現(xiàn)地現(xiàn)物,就是親自前往“現(xiàn)場”查看以徹底了解情況,用自己的眼睛徹底確認事實。這是豐田管理模式理念中特別強調(diào)的眼球管理與走動式管理。豐田汽車的員工從進入公司第一天起,就被不斷地灌輸“現(xiàn)地現(xiàn)物主義”。

  豐田生產(chǎn)制度大師大野耐一的“大野圓圈”故事,是豐田公司“現(xiàn)地現(xiàn)物主義”的典型事例。

  大野耐一先生在擔(dān)任豐田汽車公司副社長期間,有一天,走進生產(chǎn)線,要求工程師在地上畫一個圓圈,并要工程師站在圈圈內(nèi)連續(xù)觀察8小時,以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的流程應(yīng)如何改善才能更具效率。大野耐一曾說:“在制造業(yè),數(shù)據(jù)當(dāng)然王要,但是,我認為最不要的是事實。”
大野圈管理法
  大野耐一圈讓工程師像刑偵專家一樣,回到案發(fā)現(xiàn)場搜索證據(jù),為持續(xù)改善建立良好的根基。在現(xiàn)場觀察時,不只是看而已,還要自問: “發(fā)生了什么事情?看到了什么?情況如何?問題何在?”

  在豐田,即仗是高層經(jīng)理與主管,也被要求應(yīng)該親自查看情況,才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。到現(xiàn)在,大野圓圈甚至演變成一項直徑28英尺的圓形地墊產(chǎn)品,在網(wǎng)絡(luò)上銷售。地墊上而印有觀察者兩個腳丫應(yīng)該站好的位置,上而還注明豐日模式的各項精髓例如“日日改善”。

  其實,就像豐田公司的其他特色生產(chǎn)管理模式一樣,現(xiàn)地現(xiàn)物也是豐田家傳的精神之一。豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎,就從父親豐田佐占那里認識到親自動手、從“做中學(xué)”的貢要性的。所以,在豐田汽車公司成立后,豐田喜一郎堅持所有工程師都必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物的日視原則。

  豐田喜一郎自己更是以身作則。有一天,豐田喜一郎到生產(chǎn)組裝線去觀察情況,瞟了一眼其中一個員工,像發(fā)現(xiàn)了什么,馬上卷起自己衣袖,雙手伸進桶底撈了一陣,抓出滿滿兩手沉淀物,把抗淀物往地板上一丟,對那位員工說:“你不把你的手弄臟,如何能把工作做好?”

  又有一次,豐田喜一郎到美國考察。當(dāng)時豐田公司剛推出一款自動擋車。自動擋車極少有故障發(fā)生,幾乎可說是不敗的無敵鐵金剛。但是豐田喜一郎在一家經(jīng)銷商處考察,這家經(jīng)銷商抱怨剛剛有一輛車的自動擋發(fā)生了故障,送了進來。穿得西裝筆挺的豐田喜一郎立刻走向技術(shù)師,和他交談,然后走向技術(shù)師剛排掉油的油底盤,卷起袖子

  把手伸進油里,扮出一些渣屑,把渣屑放在一塊布上擦干后放進衣服口袋里,說要帶回日本進行測試,以便查出這些渣屑是來自故障的零件,還是機器運轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的渣屑。

  由于現(xiàn)地現(xiàn)物的傳統(tǒng)淵源山來已久,加上幾代領(lǐng)導(dǎo)的親身躬行,這種精神品質(zhì)、辦事原則、管理模式己經(jīng)融入到了豐田公司的血液中。如今,現(xiàn)地現(xiàn)物甚至成為確定某個人是否真正接受過豐田公司模式的標準之一。因為,受過地道豐田公司模式訓(xùn)練的人,都會很自然地親臨現(xiàn)場,親自查看并獲得真實信息。

  豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)認為:有些管理者在學(xué)習(xí)了豐田管理模式后,回去馬上下令從今天起所有工程師和經(jīng)理人都必須花半個小時到現(xiàn)場觀察以了解實際情況。但是,如果他們欠缺分析與了解實際情況的技巧,這種現(xiàn)地現(xiàn)物就不會有效果。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)認識不到這一點,他們只停留在表面形式上,他們只是到現(xiàn)場看了看而已。而真正發(fā)現(xiàn)巧,這種現(xiàn)地現(xiàn)物就不會有效果。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)認識不到這一點,他們只停留在表面形式上,他們只是到現(xiàn)場看了看而已。而真正發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力卻很缺少。在別人問起便說:“是,我去了現(xiàn)場查看,現(xiàn)在,我已經(jīng)了解了。”其實,什么都不了解。

  所以,應(yīng)該注意的是,豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物,并不是親自到現(xiàn)場查看而己。而要問:“發(fā)生了什么?你看到了什么?”真正的現(xiàn)地現(xiàn)物是能夠收集材料,并且在此基礎(chǔ)之上,做出深入分析,最終找出問題的根本。一個領(lǐng)導(dǎo)或員工要真正具備現(xiàn)地現(xiàn)物的素質(zhì),必須在深入了解操作流程、標準化工作等的基礎(chǔ)上,經(jīng)過長期努力,養(yǎng)成習(xí)慣。只有養(yǎng)成了現(xiàn)地現(xiàn)物的習(xí)慣,才能做到對實際情況進行仔細評估與分析;只有養(yǎng)成了習(xí)慣才能在碰到問題時,自覺地尋找根本原因,并認真和其他人溝通。

  山品匡史出任豐田公司技術(shù)中心總裁時,制定了10項管理原則,其中第三項、第四項就是專為推行現(xiàn)地現(xiàn)物的管理理念而制定的。

  第三項原則是:根據(jù)證實過的信息與數(shù)據(jù)來思考與敘述。即豐田要求技術(shù)人員和管理者:

  1.親臨實地,以確認事實。

  2.必須對向他人報告的信息負責(zé)任。

  在現(xiàn)實中,豐日公司的管理者確實是按照以上管理原則來約束自己的工作。許多豐田的中層領(lǐng)導(dǎo)都把自己的辦公地搬到工廠附近。比如,曾任美國豐田喬治敦廠總裁的康維斯,竟然從自己環(huán)境舒適、風(fēng)景宜人的專用辦公室搬出來,遷到企業(yè)中央一間儲藏室,為的是能從那間辦公室的窗戶直接觀察組裝線的作業(yè)情形,從而可以觀察到組裝線的作業(yè)情形。

  如果說,第三項原則更多地是針對公司的中層領(lǐng)導(dǎo),那么第四項原則便是直指高層領(lǐng)導(dǎo)了。它的具休內(nèi)容是:充分利用其他人的智慧與經(jīng)驗以傳送、收集或討論信息。高層領(lǐng)導(dǎo)由于公務(wù)繁忙,假如每天都花很多時間查看現(xiàn)場,是不符合實際的。所以,他們?yōu)楂@得更多的現(xiàn)場信息,必須借助丁來自下屬的報告。張富士夫在就任豐田公司總裁時,就采用了名為“hourensou”的方法,來及時獲取現(xiàn)場信息,并充分加以利用。“hoorensou”是山三個日本字組成的。“hou,指報告分加以利用。”hourensou“是由三個日本字組成的。”hou指報告(uoukoku);“ren”指聯(lián)絡(luò)(renraku);“sou”指咨詢或建議(soudan)。“hourensou”方法要求:日頭表達能力強,而且能夠真正貫徹現(xiàn)地現(xiàn)物的做事原則,每天向其報告當(dāng)天發(fā)生的幣耍事件。然后,通過不斷發(fā)問,再深入了解現(xiàn)場管理細節(jié),并經(jīng)過科學(xué)分析,提出可行性建議,從而實現(xiàn)間接但富有成效的現(xiàn)地現(xiàn)物管理。

作者:博革咨詢


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