5S管理并非突然一次冒出，而是在實(shí)踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴(kuò)展到5S。從上世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年，是緩慢演進(jìn)而成的。

　　第二，二戰(zhàn)后日本面對(duì)特殊的政治環(huán)境。二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價(jià)廉，曾是劣質(zhì)品的代名詞，但由于價(jià)格低，尚可對(duì)外出口。二戰(zhàn)后，由于美國(guó)不但未受戰(zhàn)爭(zhēng)的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計(jì)劃的援助下快速?gòu)?fù)興，日本在美軍管治下生產(chǎn)受限，劣質(zhì)品又難以出口，于是開始在美國(guó)質(zhì)量專家?guī)椭伦呱细倪M(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量之路。而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，5S應(yīng)運(yùn)而生。

　　第三，二戰(zhàn)失敗的日本國(guó)民意識(shí)和心理狀況。二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團(tuán)結(jié)，更加有凝聚力，傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、堅(jiān)韌。不怕吃苦、責(zé)任心等這些在我們文化里有些流于口號(hào)的東西卻體現(xiàn)在他們每個(gè)人身上，有這種基礎(chǔ)，企業(yè)想實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，一呼百應(yīng)。有了奉獻(xiàn)精神、責(zé)任心、不怕吃苦，特別是個(gè)人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，使得實(shí)施5S幾無阻力。

　　第四，有一批眼光遠(yuǎn)大的企業(yè)領(lǐng)袖。二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟(jì)政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物，他們認(rèn)為，必須永久改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象，并且態(tài)度堅(jiān)決。他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本，并把美國(guó)的朱蘭和戴明邀請(qǐng)到日本傳授質(zhì)量管理知識(shí)。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的追求進(jìn)而帶出了對(duì)5S管理的要求。由于5S是企業(yè)領(lǐng)袖們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量追求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，5S影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量，所以他們身體力行，對(duì)自身也嚴(yán)格要求。結(jié)果企業(yè)員工上行下效，5S進(jìn)展順利。

　　第五，日本勞動(dòng)力成本相對(duì)較高。日本勞動(dòng)力的高成本有三個(gè)因素促成：一是在美軍管治下，二戰(zhàn)后的日本仿照美國(guó)的工會(huì)法制定了自己的工會(huì)法并于1946年3月開始實(shí)施。在工會(huì)帶領(lǐng)下，日本工人通過各種運(yùn)動(dòng)迫使企業(yè)主提高工資，從而維持相當(dāng)水平的工資。二是為對(duì)抗共產(chǎn)主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計(jì)劃。三是為與經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的西歐各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)要從根本上改變?nèi)毡镜慕?jīng)濟(jì)體質(zhì)而推行的收入倍增計(jì)劃。由這三種因素促成的高勞動(dòng)力成本使得企業(yè)只能另尋降低生產(chǎn)成本的途徑。

　　第六，日本資源匱乏，必須減少浪費(fèi)厲行節(jié)約。日本國(guó)土狹小，資源不足，加上二戰(zhàn)侵略他國(guó)對(duì)資源的耗費(fèi)和美軍轟炸導(dǎo)致國(guó)內(nèi)物質(zhì)基礎(chǔ)的破壞，整體資源越加匱乏。另外，在與歐美企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不但要改善質(zhì)量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設(shè)法消除浪費(fèi)。這在豐田公司體現(xiàn)得最為徹底，事實(shí)上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里，5S不僅有助于創(chuàng)造良好的環(huán)境、塑造企業(yè)形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費(fèi)、降低成本和改善質(zhì)量的目標(biāo)。

　　第七，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，加上尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化，令員工以廠為家。這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性、責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神。這對(duì)5S的實(shí)施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時(shí)，5S的意識(shí)已經(jīng)形成。

　　還有一個(gè)值得注意的現(xiàn)象，早在1922年，美國(guó)的福特受泰勒的科學(xué)管理思想的影響就已經(jīng)開始在其公司制定并實(shí)施CAN—DO計(jì)劃（Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement）且從中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO計(jì)劃，但是CANDO計(jì)劃對(duì)福特和美國(guó)的影響遠(yuǎn)不及5S對(duì)豐田和日本的影響大，并且60多年后福特還要反過來向豐田學(xué)習(xí)5S（包括由5S支撐的TPS）。其中的原因就是二戰(zhàn)前后的美國(guó)沒有二戰(zhàn)后的日本所面臨的內(nèi)外困境，也就是說，美國(guó)當(dāng)時(shí)還沒有催生5S的環(huán)境。由此可見，5S的推行確實(shí)需要與之互補(bǔ)的環(huán)境。