同一個工廠，不同的人站在其中，看到的是不同的現(xiàn)象、不同的問題：生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)有些工人在偷懶；物流經(jīng)理看到Milk-run小車未能按照時刻表將物料送達(dá)投放點(diǎn)；總經(jīng)理往往只關(guān)心那么五彩斑斕的目視白板……所謂“屁股決定大腦”，所在位置不同，自然其關(guān)注點(diǎn)也會大不相同。那么作為一個團(tuán)隊(duì)，怎么去共同認(rèn)知、觀察公司中正在發(fā)生著的人、機(jī)、料、法、環(huán)，怎么去共同規(guī)劃一個所有人都能理解并為之努力實(shí)現(xiàn)的未來呢？

　　首先，整個團(tuán)隊(duì)需要有一個明確的、共同分享的愿景（Vision）。這個愿景應(yīng)該是發(fā)自團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心的追求，是公司整體及個人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的愿望。很多公司都自稱有愿景，并且請咨詢公司做出很精美的圖文，掛在公司最醒目的位置或者總經(jīng)理的豪華辦公室中?？墒牵@些愿景能不能被所有員工理解，并轉(zhuǎn)化為內(nèi)心愿望，進(jìn)而指導(dǎo)所有員工的日常的認(rèn)知及行動？

　　邁克·魯斯（MikeRother）將愿景定義為指導(dǎo)公司一切認(rèn)知、行動、決策的長期理念（Long-termPhilosophy）。大野耐一更是具體形象的將這一理念描述為：所有我們要做的事，就是一直關(guān)注著從接到訂單到收到客戶的付款之間的這個時刻表，并且盡一切努力通過消除不增值的浪費(fèi)去縮短這個時刻表。

　　如果把這個愿景轉(zhuǎn)化為所有人都可以理解、并能想象的圖景，那便是“精益屋”的房頂：100%增值的成本控制，零缺陷的質(zhì)量目標(biāo)，單件流所能實(shí)現(xiàn)的最快交付，員工的滿意度、安全感及個人價(jià)值的全面實(shí)現(xiàn)。

　　圖中這些愿景的元素并不是互相獨(dú)立的，而是相互作用在同一個價(jià)值的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，撬動這個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的杠桿便是站在客戶的角度為客戶提供更好的產(chǎn)品及服務(wù)。

　　為了給客戶提供更好的產(chǎn)品及服務(wù)，我們要盡力去除客戶不愿意買單的一切非增值的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)100%增值；這個信念促使我們在產(chǎn)品及服務(wù)的實(shí)現(xiàn)過程中，必須要做到各個步驟的完美協(xié)作配合--單件流；要實(shí)現(xiàn)單件流，又必須要追求每個步驟自身的完美質(zhì)量，這里的完美質(zhì)量并不僅僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，而是包括所有公司活動的完美質(zhì)量：員工的技能要過硬，設(shè)備的狀態(tài)要最佳，物料的傳輸要準(zhǔn)時，信息的傳達(dá)要暢通有效…所有這些活動的零缺陷都是保證單件流得以實(shí)現(xiàn)的條件；在這種追求為客戶提供更好的產(chǎn)品及服務(wù)的100%增值、單件流、零缺陷的過程中，員工的潛在能力得到挖掘，員工的個人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，越來越增長的個人及團(tuán)隊(duì)能力使得員工對所在組織信任感及安全感也逐漸增加。這個相互作用的價(jià)值系統(tǒng)結(jié)構(gòu)使公司的整體愿景--為客戶提供更好的產(chǎn)品及服務(wù)，逐漸轉(zhuǎn)化為每個員工真正的內(nèi)心追求--個人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而指導(dǎo)員工的認(rèn)知、行為及決策。

　　現(xiàn)在，有個-打通任督二脈的利器VSM，-明確的方向100%增值、單件流、零缺陷。接下來，你要干什么？要沖鋒陷陣，要經(jīng)歷最痛苦的變革的開端，前方等著你的是財(cái)狼虎豹，而不是錦旗頌歌。

　　有人會質(zhì)疑：你太夸張了吧？VSM不就是一幫人去現(xiàn)場說說笑笑的一起畫一張圖嗎？晚上下班后，還可以一起下館子發(fā)一通牢騷，然后去KTV狂吼一番，多爽呀！曾經(jīng)，也有很多同行跟我說：精益其實(shí)也能很快樂的，不是也有很多人提出什么“快樂精益”嗎？

　　尼采在做人性分析的時候指出：人天生是有奴隸性的（Slavishness），在面對困難（Suffering）的時候，人本能的會表現(xiàn)出逃避困難（Anti-suffering）的三種奴隸特征，即無價(jià)值的勤勞（MechanicalActivities）、自我安慰的阿Q精神（PettyPleasure）、尋找群體的快感（Herd）。這三點(diǎn)奴隸性，魯迅先生在他的作品中也形象的闡述過。在我們工作的公司里，這三種奴隸性幾乎無處不在：是不是有很多人每天加班加點(diǎn)的忙碌于公司的每個角落（MechanicalActivities），但是，很多時候忙碌只是無能的一塊遮羞布；在遇到問題的時候，是不是有很多中層因?yàn)樽约撼洚?dāng)了一個及時的“消防員”而沾沾自喜（PettyPleasure），然而同樣的問題第二天繼續(xù)出現(xiàn)；是不是也存在很多人，面對問題及困難的時候，寧愿選擇跟朋友同事一群人Happy到深夜，也不愿意好好思考一下怎么去解決這些問題（Herd）。

　　所以，尼采指出：偉大的人需要?dú)埧岬膶徱曌陨淼呐`性，積極的面對并思考困難（Reflection），并找到解決困難的辦法，達(dá)到自我超越（PersonalMastery）。這個過程對于精益的同行們，是不是非常的熟悉？對于一個公司，這也便是精益的實(shí)施之路。所以，精益之路不可能充滿快樂（PettyPleasure），因?yàn)楣臼且粋€全體員工的集合，一個公司的精益，便需要公司中每個員工以殘酷的血淋淋的態(tài)度去拷問自我，不斷反思（Reflection），不斷改進(jìn)（Kaizen）。VSM便是幫助我們拷問現(xiàn)狀、拷問自我的工具：VSM圖中所畫出的每一個存在，背后必然都有其存在的原因，VSM的過程便是我們拷問這些原因的過程。

　　那么，這個痛苦的開端，殘酷拷問自我的過程該怎么開始，又如何展開呢？作為精益的實(shí)施者，首先，你要審視整個公司的狀況，要看看你的老板的態(tài)度，因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度決定整個公司員工的態(tài)度。

　　可能很多人會問：我審視高層管理的結(jié)果都是“No”，那該怎么辦呢？你有三個選擇：

　　1.放棄現(xiàn)有公司，跳槽到情況更好的公司；

　　2.加入公司政治游戲，通過實(shí)施短期精益工具取悅老板，并期待加薪升職；

　　3.組建自己的團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)的自我超越、及顯著的成績，影響高層管理的態(tài)度。

　　第一種選擇幾乎是忠實(shí)于精益純粹性的同仁們的一個魔圈：既不愿意加入公司的政治游戲，又無法找到懂自己的領(lǐng)導(dǎo)，只能跳來跳去，雖然工資越來越高，卻對精益能否真正實(shí)施逐漸喪失信心。第二種選擇也許是看上去最合理的選擇，有太多因素制約精益的實(shí)施：公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；公司高層的認(rèn)知局限；職業(yè)經(jīng)理人的頻繁更換；經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的跌宕起伏；全體員工對精益的認(rèn)知水平……貌似這些因素都是促使第二種選擇的原因，可是第二種選擇卻正是尼采所講的人的奴隸性的具體體現(xiàn)：看似“適者生存”的生存之道，其實(shí)卻是逃避困難、放棄使命，屈服于自己的奴隸性，使自己及公司逐漸墮入碌碌無為之中；第三種選擇是勇于面對困難，克服奴隸性，努力實(shí)現(xiàn)自我超越的選擇，并通過團(tuán)隊(duì)合作（TeamWork）將自我超越（PersonalMastery）擴(kuò)散到公司的每一個員工，包括公司高層、你的老板，實(shí)現(xiàn)“漣漪效應(yīng)”，如下圖，團(tuán)隊(duì)合作（TeamWork）及自我超越（PersonalMastery）便是精益變革的“漣漪效應(yīng)”之核心力量。

　　如果你決定了第三種選擇，開始了艱辛的精益之旅，那么，怎么組建一個VSM團(tuán)隊(duì)，開始對公司現(xiàn)狀進(jìn)行殘酷的拷問呢？不管你手中有沒有掌控團(tuán)隊(duì)的權(quán)利，此時的你，都不應(yīng)該強(qiáng)行推動團(tuán)隊(duì)進(jìn)入車間，開始展開VSM，因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)此時并不具備拷問現(xiàn)狀的技能，也不具備團(tuán)隊(duì)合作的精神。如果此時，你草草的把相關(guān)部門的人員組織起來，號稱是你的VSM團(tuán)隊(duì)，然后一起開赴車間前線繪制VSM，那么這個VSM對于公司的意義頂多只是一張碩大的供人瞻仰的圖。

　　你需要一段時間組建并培養(yǎng)一個VSM團(tuán)隊(duì)，在此過程中以下四點(diǎn)是非常關(guān)鍵的：

　　1.首先，定位自己為一個服務(wù)于團(tuán)隊(duì)、并無私奉獻(xiàn)的協(xié)調(diào)人（Facilitator），而不是一個培訓(xùn)師，或者TeamLeader。作為一個協(xié)調(diào)人，你需要把精益及VSM的知識及經(jīng)驗(yàn)毫無保留的拿出來和團(tuán)隊(duì)成員分享、討論、并虛心的聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見及建議，因?yàn)樗麄兛赡鼙饶愀私庹鎸?shí)的狀況，而且當(dāng)你虛心的聆聽別人的時候，你也同時贏得了別人愿意聆聽你的機(jī)會。

　　2.協(xié)調(diào)并培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員先保留各自的主觀假設(shè)，用自己的雙眼去觀察、雙耳去聆聽，然后反思（Reflect）觀察到信息背后的原因，更重要的是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員反省主觀假設(shè)背后的原因。比如，生產(chǎn)主管一直認(rèn)為無法按時交付的原因在于物流部的物料供應(yīng)的問題，所以每次開會都會演變成兩個部門相互攻擊及自我辯護(hù)的鬧劇。在VSM團(tuán)隊(duì)中，作為團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人，你需要協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與物流部的交流方式，協(xié)調(diào)他們保留自己的主觀假設(shè)，去現(xiàn)場仔細(xì)觀察實(shí)際狀況，用實(shí)際狀況對比主觀假設(shè)，再自我挖掘主觀假設(shè)背后的真實(shí)原因：是個人恩怨，或者利益沖突，還是真實(shí)的原因所在。這種團(tuán)隊(duì)成員積極審視自己的主觀假設(shè)的過程，有助于促使團(tuán)隊(duì)成員敞開心扉，開誠布公，開啟真正的團(tuán)隊(duì)合作（TeamWork）。

　　3.以同事的平等態(tài)度對待每個人團(tuán)隊(duì)成員。引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員把自己的職位、資歷、背景統(tǒng)統(tǒng)放下。VSM過程中遇到任何的問題，觀察到的任何現(xiàn)象都不是你的部門或者他的部門的過錯，VSM的目的不是揪錯，是實(shí)現(xiàn)自我拷問、全面透徹的認(rèn)知公司現(xiàn)狀的過程。

　　4.激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的探尋精神。作為協(xié)調(diào)人，你需要處處留意團(tuán)隊(duì)在討論或現(xiàn)場觀察時保持不跑題，且不忽略、不放棄對任何一個現(xiàn)象背后原因的拷問及挖掘。只有在VSM過程中，全面透徹的認(rèn)知公司的真實(shí)現(xiàn)狀及現(xiàn)狀背后的原因，才能在以后的VSD及精益工具實(shí)施過程中有的放矢，事半功倍。

　　可能還有人會問：如果我無法召喚一個團(tuán)隊(duì)，或者老板并不支持我組建一個團(tuán)隊(duì)，該怎么辦呢？那我只能說你可能真不適合干精益，精益并不是你看幾本書、參加幾次講座就能成為所謂精益專家的?？纯茨切┐髱煟捍笠澳鸵?，杰克韋爾奇……哪個不是身經(jīng)百戰(zhàn)、在一次次碰壁、一次次痛苦的思索后才找到出路。