1945-1980的35年間，大野耐一先生根據(jù)公司方針，「由下而上」地完成了豐田生產(chǎn)方式在豐田與供貨商的建置。迄今過了40年，豐田仍努力于建置以TPS為經(jīng)營主軸的「TPS企業(yè)」。

    

    再看豐田汽車2018年1月生效的組織改正與人事異動的公報，發(fā)現(xiàn)有如下變更內(nèi)容：

    

    1、新設(shè)「TPS本部」。目的是集約豐田的優(yōu)勢，生產(chǎn)部門以外也要展開豐田生產(chǎn)方式，以提升生產(chǎn)性。

    

    2、管轄「情報系統(tǒng)本部」等機(jī)能的友山茂樹副社長，兼管了「TPS本部」。

    

    3、2015年與「全球生產(chǎn)中心（GPC）」合并的生產(chǎn)管理部生產(chǎn)調(diào)查室，重新編成「生產(chǎn)調(diào)查部」與「全球生產(chǎn)中心（GPC）」。

    

    重新編成的「生產(chǎn)調(diào)查部」，彰顯了它的特殊功能。從它2011年與2015年兩回被并入的對象，就可看出其特性，既有「生產(chǎn)管理部」解決生產(chǎn)系統(tǒng)問題的功能，又有「全球生產(chǎn)中心」人才培育的功能而無法偏頗，所以重新獨(dú)立成部級單位。

    

    生產(chǎn)調(diào)查部的前身是成立于1970年，由生產(chǎn)管理部的「內(nèi)外制Group」與管理制品工數(shù)與生產(chǎn)效率的「查業(yè)課」所編成的生產(chǎn)調(diào)查室。時任副社長的大野耐一先生認(rèn)為外包零件的比率是70%，不論內(nèi)制工廠如何努力，仍無法廉價地制造出好車。因此必須與外包供貨商一起解決問題。所以增加了生產(chǎn)調(diào)查室的機(jī)能，調(diào)查從供貨商開始到成品交貨為止，無法滿足販賣需求的原因，必要時編成項目小組解決問題。這是前述解決生產(chǎn)系統(tǒng)問題的機(jī)能。

    

    而在生產(chǎn)調(diào)查室原始解決生產(chǎn)系統(tǒng)問題的機(jī)能下，正巧是一個解決跨部門、跨公司，培育解決系統(tǒng)性問題人才的好環(huán)境，于是也具備了個別部門無法做到的，培育橫貫系統(tǒng)人才的機(jī)能。

    

    本回的組織改正，除了恢復(fù)生產(chǎn)調(diào)查部原有的兩大優(yōu)勢機(jī)能之外，新設(shè)由副社長直轄的「TPS本部」則是擴(kuò)大了TPS的適用范圍。

    

    在「豐田生產(chǎn)方式」書中，大野耐一先生寫到：「隨著職位權(quán)限的擴(kuò)大，我在展開豐田生產(chǎn)方式的廣度與深度上，充分的運(yùn)用了職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。」也就是說當(dāng)時試行新的生產(chǎn)方式（后來因為有效，才被稱為豐田生產(chǎn)方式）的時候，他只在自己管轄的范圍內(nèi)實(shí)施。為何如此呢？不容違言，在權(quán)限范圍內(nèi)，容易試行新方法，權(quán)限以外，橫向的連結(jié)與協(xié)調(diào)合作就困難多了。我想這正是提升TPS推行部門的位階，新設(shè)由副社長直轄「TPS本部」的原因吧！

    

    由以上在豐田與TPS有關(guān)的部門、權(quán)責(zé)的演變，可以明顯的看出TPS在豐田汽車中各個階段的任務(wù)與價值。