從2011年開始，陸續(xù)服務了多家電氣裝備企業(yè)：大全集團，生產(chǎn)橋架，母線，開關柜，電氣部件；許繼，生產(chǎn)開關柜，繼電器和各類儀表；東方電氣，生產(chǎn)汽輪機和電機。逐步對電力裝備企業(yè)的計劃特點有了一定理解。這個行業(yè)與消費品企業(yè)的計劃模式有著巨大的區(qū)別，很多從汽車和家電行業(yè)導入的計劃理念在這個行業(yè)應用時都會感到水土不服，項目咨詢效果也比不上那種批量生產(chǎn)行業(yè)。中間博革咨詢也與同行以及外資的相似企業(yè)的計劃人員溝通過精益如何在這類項目中的實踐，發(fā)現(xiàn)即使是世界知名的歐美企業(yè)，項目計劃組織存在很多問題。博革咨詢分析具體的原因在于：

　　1）合同的交期多變，不可控因素多

　　合同簽訂的交期與客戶要求的項目交期基本上不一致，客戶需求時間變化的不可控因素多，由于產(chǎn)品制造出來是要在客戶工地處安裝，合同招標最初是依照業(yè)主的項目計劃表進行，但基本每個基建項目時間進度都會調整。項目延期影響因素多。同時，業(yè)主不會主動告知項目延期。判斷項目的可行交期完全是企業(yè)項目經(jīng)理的個人經(jīng)驗。

　　在某控制柜企業(yè)，一個項目的投料必須有相應項目經(jīng)理的批準才能進行。有時候，即使項目生產(chǎn)周期已經(jīng)很緊張了，如果項目經(jīng)理覺得風險大也會選擇推遲開工時間。像控制柜的企業(yè)由于交付周期短，只要項目經(jīng)理緊跟業(yè)主項目進度，交期相對可控，但對于汽輪機這種長生產(chǎn)周期企業(yè)，項目交期變化就存在很大變數(shù)。

　　2 ) 設計變更多

　　可以形容為邊設計，邊采購，邊制造；然后邊設計變更，邊返工；最后項目延期。某控制柜企業(yè)做過1個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)每個項目都有設計變更，而且很多結構設計錯誤都是在制造現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的，導致生產(chǎn)無法連續(xù)進行，總是斷斷續(xù)續(xù)，現(xiàn)場配焊的現(xiàn)象很多。很多部件都是設計院指定的廠家的元器件，國內的廠家多，接口尺寸并沒有嚴格的標準，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)到了現(xiàn)場柜體開口尺寸不合適而導致元器件安裝不上。

　　3）交付周期緊

　　看上去合同交期長達12個月，但其中包含了產(chǎn)品設計，部件及材料采購，生產(chǎn)制造。其中核心的部件如轉軸，基座等制造周期往往超過6個月。

　　關鍵路徑上的大部件交付周期緊：以前講課時，博革咨詢介紹過一個交付的核心指標是LT/CT。 LT是交期，CT是工序周期時間之和。一般企業(yè)都在3-4倍企業(yè)，精益企業(yè)的目標也不過是2倍。但是轉軸這樣的產(chǎn)品LT/CT系數(shù)已經(jīng)到達了1.5?；旧弦呀?jīng)壓縮掉了所有的彈性空間，一旦出現(xiàn)任何意外就會導致項目延期

　　核心部件采購周期長，可選擇空間?。捍笮丸T鍛件國內合格的供應商都是個位數(shù)的，供應商產(chǎn)能也是相對固定的，不含排隊時間的交付周期也要4-5個月；在前幾年的高峰期，每個鑄鍛件廠家都持有大量的未交付訂單，交付周期會進一步延長。

　　在輔導批量制企業(yè)時，計劃人員常說，誰能預估3個月以后的計劃呢！但在電氣裝備企業(yè)，項目員想的都是3-6個月的問題。比較殘酷的是關鍵路徑上的部件一旦延期了，項目員提前3個月就知道項目最終會脫期，但又無計可施。

　　4）中小件種類多，工藝路線差異大，工時和期量難以確定

　　一個火電項目有上萬種零件，其中的金工小件都是專用件，每種小件的工藝路線都不一致，工序組織復雜。標準工時很難測定，無法進行工序產(chǎn)能平衡分析。

　　外協(xié)組織配套困難，由于工時不準確，定價不準確，一些結構復雜的部件很難找到外協(xié)供應商，即使外發(fā)，交付周期也很難保證，特別是對于鍛件工序外委，博革咨詢分析過一個數(shù)據(jù)，鍛件廠家準時交付率不足30%，平均交期達到3周，其中一些難做的零件甚至能拖到6周才交付。

　　5）專用設備多

　　很多部件的生產(chǎn)使用專用設備，這些關鍵工序在全國范圍內可能都找不到外協(xié)企業(yè)，只能自身內部加工?？蛻粜枨笫遣痪獾模圃觳块T只能提前投產(chǎn)，但這個又和設計部門的出圖計劃；采購部門的采購計劃有沖突。

　　6）信息化系統(tǒng)落地困難

　　ERP/MES系統(tǒng)的實施難度遠大于批量制生產(chǎn)企業(yè)，由于期量和標準工時無法應用，MRP計劃很少有效實施，計劃還是依靠手工計劃，調度行為多?？绶謴S的銜接組織困難，對于大件，生管部門可以詳細規(guī)劃一個部件在各分廠的交接時間，并由項目員手工統(tǒng)計進度；對于跨分廠的中小件，手工計劃無法細化到小件層級，只好規(guī)定最后一個分廠為考核對象；但各分廠之間的交期時間未明確，完全靠調度行為來保證，人力投入大，還容易漏項。

　　在這么復雜的條件下進行全局計劃優(yōu)化非常困難，更多的改善是針對局部的問題進行的修修補補的改善。