很多時候，我們都習(xí)慣于“常識”思維，也就是“存在的即合理的”，但這也限制了我們打破舊有常識、習(xí)慣、思維。如果我們能發(fā)過來看、顛倒過來看、“反常識”去看，也許會發(fā)現(xiàn)很多不一樣的東西，也可能讓我們豁然開朗。

　　把事情倒過來看

　　看板的使用規(guī)則，第一條是“后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品”。這是把事情倒過來看的思路，我們可以說它是一種超常識，或者說是從反常識的看法和需求所引導(dǎo)出來的。

　　要實行這第一條規(guī)則，單憑已有的知識去理解是行不通的。

　　企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行思想革命，下決心把過去那一套生產(chǎn)、運(yùn)送、交貨的程序顛倒過來，這樣做本身會有許多阻力，需要勇氣。盡管如此，為了實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式，豐田高層一直有這樣的決心。

　　推行“看板”，一定面臨阻力

　　為什么在談“看板”的第一條規(guī)則時，話題又轉(zhuǎn)到企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層呢？這是由于“后一道工序在需要的時間，到前一道工序去領(lǐng)取需要的數(shù)量和需要的零部件”這一規(guī)則在試行的時候，如果弄得不好，可能會動搖整個企業(yè)的基礎(chǔ)。

　　“后一道工序到前一道工序去領(lǐng)取零部件”，從生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)來看，就是需要的東西，在需要的時刻，以需要的數(shù)量，準(zhǔn)確無誤的到達(dá)生產(chǎn)線的需要地方。但是，對前一道工序來說，這等于否定長期熟悉的日程計劃表，對事先未通知產(chǎn)品的那種心理上的反感，生產(chǎn)線上是極不易消除的。而且，只生產(chǎn)領(lǐng)來的零部件，在專用生產(chǎn)線以外的場合，生產(chǎn)程序無論如何也得改變。人們一般認(rèn)為，在前面的工序集中起來生產(chǎn)是合算的。但是，在這樣集中生產(chǎn)很多A零部件的過程中，便可能發(fā)現(xiàn)耽誤了B零件的生產(chǎn)，造成短缺而滿足不了需求。于是，新的需求便產(chǎn)生。因此，要盡量縮短變換程序的時間，縮小批量。

　　其中，最大的問題是，領(lǐng)件的一方是將同一類的零部件匯總起來領(lǐng)走。這樣，前一道工序就會立即出現(xiàn)缺貨。這時即使想用庫存補(bǔ)上，也因為搞不清領(lǐng)走的是哪個零部件，而不得不在倉庫中保存大量A零部件和B零部件。如果所有的前一道工序都這樣干，那么工廠便會到處出現(xiàn)倉庫。所以，實現(xiàn)后一道工序去前一道工序零件，既是改革前一道工序的生產(chǎn)方法，也是改革后一道工序的生產(chǎn)方法。

　　對于實行以后一道工序領(lǐng)件的辦法引起的各種問題，大野耐一都耐心地一一解決。這些都是一些新的嘗試，沒有版本可以借鑒。在實行當(dāng)中究竟會出現(xiàn)什么問題，多數(shù)情況不經(jīng)歷是不會知道的。每天的工作都很緊張，做了再改，改了再做，就是這樣。

　　大野耐一推行“看板”的過程

　　大野耐一是在二戰(zhàn)期間的1943年，從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時起30多年來，他創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行這個體系的急先鋒。

　　現(xiàn)在社會上都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，而在當(dāng)時人們并不清楚這是怎么一回事兒，都認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式是亂彈琴。然而，大野耐一一直以自己獨(dú)特的“大野方式”堅持著、摸索著。在這期間，他也并非沒有失去過信心，但在理解他的人支持下，終于擺脫了困境，進(jìn)入了一個嶄新的時期。

　　在大野耐一看來，也許是一種冒昧的說法，那就是豐田生產(chǎn)方式的形成，同他在豐田汽車工業(yè)公司里責(zé)任的擴(kuò)大是相吻合的。

　　1949年至1950年期間，大野耐一擔(dān)任了總公司工廠機(jī)械車間的負(fù)責(zé)人。他首先向“準(zhǔn)時化”發(fā)起挑戰(zhàn)，為了實現(xiàn)流動中的生產(chǎn)，他變換了機(jī)器的布置，使每個作業(yè)員能夠操作3~4臺機(jī)器，也就是向多工序操作發(fā)展。后來，隨著他權(quán)限的擴(kuò)大，確實將權(quán)限做了充分的運(yùn)用，從而擴(kuò)大了豐田生產(chǎn)方式的實踐范圍。

　　在此期間，大膽實踐對他來說是想改造舊體系（以往保守的生產(chǎn)方式），盡管周圍的人都認(rèn)為他在蠻干，豐田汽車工業(yè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層卻一直采取支持他的態(tài)度，這也讓他十分感激。

　　從1963年開始，這種方式運(yùn)用到外部協(xié)作企業(yè)的零部件訂貨上，前后足足經(jīng)歷了20年的時間。正因為“準(zhǔn)時化”使工作得心應(yīng)手，才會讓很多零部件供貨商也加入到生產(chǎn)改革的行列中來。

　　所謂“準(zhǔn)時化”，就是需要的零部件，在需要的時間，以需要的數(shù)量及時到達(dá)生產(chǎn)線的需要位置。這是一種理想的生產(chǎn)體系，但是，底盤廠家只讓協(xié)助廠做到這一點(diǎn)是不行的。豐田生產(chǎn)方式的采用，就是要對現(xiàn)有的生產(chǎn)體系進(jìn)行全面的改革，因此，一旦開始豐田生產(chǎn)方式，就要下決心堅定不移的走下去。

　　小結(jié)一下

　　上面大野耐一先生對于“看板”的理解和推行過程，讓我們對真正運(yùn)用這樣的生產(chǎn)方式產(chǎn)生了很大興趣，也同時讓我們看到了推行會面臨的很多困難，如何解決這個問題，他也給出了他的答案：

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)的重視擺在第一的位置。在推行新的生產(chǎn)變革時，勢必碰到原有生產(chǎn)方式的巨大阻力，要面對且一一克服，領(lǐng)導(dǎo)的決心是至關(guān)重要的。我們看到，大野耐一在推行過程中，他的權(quán)限范圍還在不斷的擴(kuò)大，這也更利于他的推廣工作展開。

　　2. 推行者的強(qiáng)大意志力。大野耐一一直給外界展現(xiàn)的都是堅毅的性格，面對困難毫不退縮，都一一解決。我想，他這是我們每一位精益實踐者的榜樣，在推行時要拿出這樣的勇氣和堅持到底的決心。