工廠管理的七大浪費
日期:2020-08-04 / 人氣: / 來源:www.wtport.com / 熱門標簽:
大家都知道著名的精益生產七大浪費(TIMWOOD),而事實上,如果管理工作不到位,也會造成極大的浪費,博革精益生產咨詢公司將針對工廠管理7大浪費的進行詳細介紹,一起來看看吧。
浪費一、管理工作“等”
在管理工作中,等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面:
?、?等待上級的指示:
上級不安排工作下級就坐等,上級不指示下級就不執(zhí)行,上級不詢問下級就不匯報,上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧,出了問題怎么辦?聽從指示沒有錯,再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的,造成極大的浪費。
?、?等待下級的匯報:
任務雖已布置,但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調查情況,掌握第一手資料,只是被動地聽下級匯報,不做核實就做決定或者向上級匯報,出了問題,責任還可以往下級身上推。
?、?等待對方的回復:
我已與對方聯(lián)系過,什么時候得到回復我無法決定,延誤工作的責任應該由對方負責,我只能等。追究責任也不怕,我某月某日把這份文件送給對方,這里記錄得很清楚,對方不回復我能怎么辦?你還是和對方聯(lián)系一下吧,以免耽誤工作。
?、?等待生產現(xiàn)場的聯(lián)系:
職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務,而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系,有時還很不耐煩,認為多等一會有什么了不起,卻沒有設身處地去為現(xiàn)場著想,嚴重地影響了生產現(xiàn)場問題的及時解決。
這些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神,不愿意承擔責任。
對于這種浪費,我們認為,根據不同企業(yè)的文化氛圍,如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費,就需要用X理論去加強管理,例如對于較重要的工作,可以用5W1H來進行計劃分解,然后進行控制、檢查和考核。實際上,X和Y理論都不能從根本上解決問題,X+Y相輔相成也許更好一些。
浪費二、管理工作無序
“沒有規(guī)矩,不成方圓”,這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程,工作中容易產生混亂,這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循,按個人意愿行事造成的無序浪費,更是非常糟糕的事。
① 職責不清造成的無序:
由于制度、管理等方面的原因,造成某項工作好像兩個部門都管,卻糾纏不休,整天扯皮,使原來的有序反而變成無序,造成極大浪費。某個部門某個人,當看到一項工作比較緊急,如果不做就會影響到公司利益時,進行了補位。
這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象:那么,今后這項工作就由你們來做吧,責任部門反而放任不管了,這也是一種無序。
?、?業(yè)務能力低下造成的無序:
素質低下、能力不能滿足工作需要,都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員,因能力不夠而導致工作混亂無序;當出現(xiàn)部門和人員變更時,工作交接不力,協(xié)作不到位,原來形成的工作流程經常被推翻,人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。
一個有效的管理者應該是一個規(guī)范化的高手,能把復雜無序的工作標準化、規(guī)范化、簡單化,從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
③ 有章不循造成的無序:
隨心所欲,把公司的規(guī)章制度當成他人的守則,沒有自律,不以身作則,不按制度進行管理考核,造成無章無序的管理,影響員工的積極性和創(chuàng)造性,影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。
?、?業(yè)務流程的無序:
直線職能制的縱 向部門設置,對橫向的業(yè)務流程嚴重割裂,各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹,而很少考慮如何協(xié)助相關部門順利實施。
通常考慮以本部門為中心,而較少以工作為中心,不是部門支持流程,而是要求流程圍繞部門轉,從而導致流程的混亂,工作無法順利完成,需要反復協(xié)調,加大管理成本。
我曾查閱過幾家公司的各項管理規(guī)定,發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象:公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務流程的順序來編寫,大多數(shù)是按照縱向部門來編寫,兩個部門間如何交接則語焉不詳,實施時就會造成無序。
這些無序出現(xiàn)的頻次多了,就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在這種的無序狀態(tài)中,如何通過有效的方法,使無序變?yōu)橄鄬τ行?,從而整合資源,發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。
浪費三、協(xié)調不力企業(yè)喪失凝聚力
所謂協(xié)調,就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合,以便于組織的整體目標能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調,就會出現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應。因此法約爾把協(xié)調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調不力,就會造成工作停滯等方面的浪費:
?、?工作進程的協(xié)調不力:
由兩個部門共同承擔的工作出現(xiàn)問題,雙方都不主動聯(lián)系,還需要第三個部門協(xié)調,工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定,處于部門間的斷層,相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識,彼此都在觀望,認為應該由對方部門負責,結果工作沒人管,原來的小問題也被拖成了大問題。
?、?上級指示的貫徹協(xié)調不力 :
對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達,即使傳達了卻沒有進行有效的協(xié)調來組織落實,形成口號接力,工作在本部門出現(xiàn)停滯,沒有得到有效地貫徹,形成工作盲區(qū)。
?、?信息傳遞的協(xié)調不力:
信息流轉到某個部門出現(xiàn)了停滯,使應該得到這些信息的相關部門掌握不到,難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總,停滯在分散之中;信息沒有得到充分分析、核實和利用,依舊停滯在原始狀態(tài)之中;信息不準確,造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者,把信息視為本部門或個人私有,有意不再傳遞,則影響更大。
?、?業(yè)務流程的協(xié)調不力:
絕大多數(shù)的管理活動,不是一個部門所能獨立完成的,需要兩個以上部門相互配合,按橫向的業(yè)務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業(yè)務流程的割裂,會形成一些斷點,如果不能及時搞好協(xié)調,業(yè)務流程就不能順利運行,會造成后續(xù)流程停滯,形成損失,即使想方設法繞過去,也造成效率降低,還可能達不到預期的效果。
協(xié)調不力是管理工作中最大的浪費之一,它使整個組織不能形成凝聚力,缺乏團隊意識、協(xié)調精神,導致工作效率的低下。
浪費四、生產經營要素閑置
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊,職能重疊……形成人浮于事,使生產經營要素不能得到有效利用,造成了閑置的浪費。
① 固定資產的閑置:
過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力,熱衷于擴大規(guī)模,容易導致固定資產的閑置,廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費,使公司的成本升高,利潤降低,競爭力下降。
這種浪費最容易出現(xiàn)在高層領導身上,因為他們要把組織做大,創(chuàng)造政績,因此即使有可行性分析,也充斥 著樂觀的估計,甚至領導者有意識地夸大預期效果。
?、?職能的閑置或重疊:
公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能,但在實際工作中,該職能卻沒有發(fā)揮作用,造成了部門職能的閑置,而且對公司的相關工作產生了影響。
兩個部門承擔了類似的工作,職責有部分交叉重疊,好像誰都可以負責,其實是誰都不負責。錯時互相推諉,取得了成績又相互爭功,易導致工作中互相牽制,影響組織效率。
?、?工作程序復雜化形成的重疊:
在某些情況下,對于一些不重要的任務,上級其實只承擔簽字的職能,但如果沒有上級的簽字或認可,則業(yè)務就無法進行,會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。
為什么會出現(xiàn)這種浪費?上級如果擔心失去權力,則下級就會事事請示,長久下去,組織就會逐漸僵化,失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權,才能簡化流程,提高效率。
?、?人員的閑置:
人多好辦事,都強調本部門工作的重要性,增加人員,三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和,帕金森定律就發(fā)生作用了:為了避免上級“人浮于事”的批評,就開始制造出額外的工作,例如總務部增加一個文員,為了填滿她的工作時間,就會以公司或者部門的名義通知其它部門,請?zhí)峤弧痢劣媱?、總結和報表,于是就制造出了額外的工作,形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了,而且達到了“細化管理”的效果。
?、?信息的閑置:
筆者再曾經服務過的一家企業(yè)發(fā)現(xiàn),公司內外充斥著大量的信息和原始數(shù)據,本應當從中汲取有用的信息,但管理層未經過匯總、分析等處理,進行放大輸出;
所以有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的,需要從根本上進行變革,從信息的有目的搜集開始,經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中,找出不準確、不及時的浪費,并進行根除。
扁平化管理、業(yè)務流程再造、組織再造、過程管理等方法,都是工作流程化、規(guī)范化、職責化的有效措施,可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是,更重要的是思想不能閑置,流水不腐,如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維,自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。
浪費五、應付
顧名思義,應付就是工作雖然干了,但是不主動、不認真,敷衍了事,不追求最好的結果,從而缺乏實際效果,是責任心不強的一種表現(xiàn)形式,這種浪費在工作中是經常見到的。
?、?應付基礎工作:
在體系管理中,許多應該日常進行的工作沒有認真去做,不重視日常規(guī)范管理,缺乏踏實的基礎工作,稽核前突擊表面工作,以應付檢查,實際效果可想而知。
為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低?因為許多企業(yè)都可以把來人擺平,即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內部交流,末次會議上只會開出幾個一般不符合項,整改后自然獲得通過。應付一下也能過,那么認真干什么。
?、?應付檢查:
公司布置的工作,沒有按計劃要求去完成,只做一些表面文章,去應付公司的檢查。人們常說:干沒干是態(tài)度問題,干得好不好是水平問題,其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付,或者礙于情面不予指出,就會形成空對空。
③ 應付導致前松后緊:
在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時,如果前面不認真,則將對后續(xù)工作產生較大的影響,例如交貨期確認不準確、不及時,就會導致生產制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。
④ 應付造成虎頭蛇尾:
在工作中沒有計劃與自查,做事只做前面,隨著時間的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動,讓做什么事,只是應付了事,而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。
應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的,它實際上是工作中的失職,這種浪費對組織的損害是隱性的,將逐步侵蝕組織的肌體,是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象,決不能麻木不仁,聽之任之,而應該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制,以減少浪費。
浪費六、“低效”反復發(fā)生
低效的含義包括:
?、?工作的低效率或者無效率:
相對于管理工作的高效率而言,低效率造成的隱性浪費是非常大的;原來只要一個人承擔的工作,需要兩個以上人員來完成;應該按計劃完成的任務反復拖期。
② 錯誤的工作是一種負效率:
沒有一次把事情做好就是最大的浪費,應該正確完成的工作被做錯,會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費,甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作,則損失更大。更可怕的是,這種錯誤在某種程度上是被允許的,會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住,從而反復發(fā)生,造成類似的浪費。
我們允許的是創(chuàng)造性的失誤,而不允許反復發(fā)生低級的錯誤。
低效率是由什么原因造成的呢?
?、?管理者的低素質:
學習能力的不足,危機意識的淡化,造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中,人員的素質肯定參差不齊,抱怨是沒有用的,更不能把責任推到普通員工的身上,只有低素質的管理者,而沒有絕對低素質的員工。
高素質的管理者能夠通過培訓指導,用人所長,人盡其才,有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此,應該從中高層管理者身上尋找原因,而不能把責任簡單地推諉給下級。
?、?方法不當:
人員安排不得當,會導致低效率,計劃安排不合理,工作難以按期完成;順序安排有問題,會造成主次不分,重點工作無人做……
?、?固步自封的僵化思想:
過去的成功經驗、過去行之有效的方法,會使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于過去的輝煌之中,從而不思進取,不繼續(xù)提高自己,使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環(huán)境,不僅導致了低效率,甚至會拖累整個組織的前進腳步,成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識,接受新思想,才有可能解決新問題。
浪費七、管理無 “理”可依
管理成本是企業(yè)成本構成的一項重要組成部分,即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。
管理必須依“理”行事,來控制成本,減少浪費,否則就會受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”,但是,如果“理”本身存在問題,則危害更大。
?、?目標指標不合理:
管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題,或者我們理解錯了,那么結果就可想而知了。就像解一道數(shù)學題,如果已知條件不完全甚至是錯誤的,即使運算過程再精彩,也推導不出正確的結果。
?、?計劃編制無依據:
公司下達了目標指標,卻不知道怎樣分解,靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃,缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作,不進行細化,不具備可操作性。
短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制,兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離,沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉,事態(tài)緊急才下發(fā),忽視了及時性。對于這種計劃,如果不進行修改和調整,甚至推倒重來,將帶來極大的危害。
?、?計劃執(zhí)行不嚴肅:
上級沒通知我,我不知道計劃的內容,所以無法執(zhí)行;實際情況變化過快,使計劃無法執(zhí)行;由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成,致使計劃無法完成;公司制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實,按照自己想象的內容去執(zhí)行;接到計劃后根本不看,計劃的內容是什么都不知道,或者簡單看一下就扔在 一邊,根本談不到執(zhí)行。
?、?計劃檢查不認真:
反正計劃考核由公司統(tǒng)一進行,日常我就不用再進行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差,要么是計劃報高了,要么是計劃漏編了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐項落實多費事啊。
?、?計劃考核不到位:
由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題,而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題,也不檢討反省,客觀地分析存在差異的原因,而是一味強調理由,推卸責任,逃避考核。
發(fā)現(xiàn)問題后,措施不到位,致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正,導致問題長期存在。都在一個公司工作,低頭不見抬頭見,何必得罪那個人,輕描淡寫來幾句,可保下回我沒事兒。
⑥ 投入產出不匹配:
目標指標雖然完成了,但是成本是否過高?投資回報率是多少?已經知道要得不償失,但因為已經向總公司提交了計劃,而硬著頭皮干到底,不愿意承認失敗,使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費。
這些問題在日常管理中是經常存在的,但是又是難以度量的,它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀,因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視,甚至被視之為理所當然,難以形成消除浪費的動力。
管理工作中的“七種浪費”,要比豐田生產方式所指出的生產現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴重得多,但是解決起來也困難得多。因為生產現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化,然而管理工作大多為軟性指標,具有較大的彈性,要想進行量化和細化相對困難;
而且大家司空見慣,即使上級要求,也是緊一陣后松一陣,容易形成反復,而如果不能對管理工作中的浪費形成共識,活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。
因此,我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。從消除點滴的管理浪費做起,向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。
擴展閱讀:博革咨詢是中國一家整合精益生產/六西格瑪/流程再造的咨詢公司,專注于提供精益生產、6S現(xiàn)場管理、TPM設備管理、精益工廠布局、專業(yè)目視化、精益供應鏈、精益研發(fā)、六西格瑪管理、智能制造等綜合性問題解決方案并負責落地實施。
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浪費一、管理工作“等”
在管理工作中,等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面:
?、?等待上級的指示:
上級不安排工作下級就坐等,上級不指示下級就不執(zhí)行,上級不詢問下級就不匯報,上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧,出了問題怎么辦?聽從指示沒有錯,再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的,造成極大的浪費。
?、?等待下級的匯報:
任務雖已布置,但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調查情況,掌握第一手資料,只是被動地聽下級匯報,不做核實就做決定或者向上級匯報,出了問題,責任還可以往下級身上推。
?、?等待對方的回復:
我已與對方聯(lián)系過,什么時候得到回復我無法決定,延誤工作的責任應該由對方負責,我只能等。追究責任也不怕,我某月某日把這份文件送給對方,這里記錄得很清楚,對方不回復我能怎么辦?你還是和對方聯(lián)系一下吧,以免耽誤工作。
?、?等待生產現(xiàn)場的聯(lián)系:
職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務,而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系,有時還很不耐煩,認為多等一會有什么了不起,卻沒有設身處地去為現(xiàn)場著想,嚴重地影響了生產現(xiàn)場問題的及時解決。
這些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神,不愿意承擔責任。
對于這種浪費,我們認為,根據不同企業(yè)的文化氛圍,如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費,就需要用X理論去加強管理,例如對于較重要的工作,可以用5W1H來進行計劃分解,然后進行控制、檢查和考核。實際上,X和Y理論都不能從根本上解決問題,X+Y相輔相成也許更好一些。
浪費二、管理工作無序
“沒有規(guī)矩,不成方圓”,這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程,工作中容易產生混亂,這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循,按個人意愿行事造成的無序浪費,更是非常糟糕的事。
① 職責不清造成的無序:
由于制度、管理等方面的原因,造成某項工作好像兩個部門都管,卻糾纏不休,整天扯皮,使原來的有序反而變成無序,造成極大浪費。某個部門某個人,當看到一項工作比較緊急,如果不做就會影響到公司利益時,進行了補位。
這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象:那么,今后這項工作就由你們來做吧,責任部門反而放任不管了,這也是一種無序。
?、?業(yè)務能力低下造成的無序:
素質低下、能力不能滿足工作需要,都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員,因能力不夠而導致工作混亂無序;當出現(xiàn)部門和人員變更時,工作交接不力,協(xié)作不到位,原來形成的工作流程經常被推翻,人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。
一個有效的管理者應該是一個規(guī)范化的高手,能把復雜無序的工作標準化、規(guī)范化、簡單化,從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
③ 有章不循造成的無序:
隨心所欲,把公司的規(guī)章制度當成他人的守則,沒有自律,不以身作則,不按制度進行管理考核,造成無章無序的管理,影響員工的積極性和創(chuàng)造性,影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。
?、?業(yè)務流程的無序:
直線職能制的縱 向部門設置,對橫向的業(yè)務流程嚴重割裂,各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹,而很少考慮如何協(xié)助相關部門順利實施。
通常考慮以本部門為中心,而較少以工作為中心,不是部門支持流程,而是要求流程圍繞部門轉,從而導致流程的混亂,工作無法順利完成,需要反復協(xié)調,加大管理成本。
我曾查閱過幾家公司的各項管理規(guī)定,發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象:公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務流程的順序來編寫,大多數(shù)是按照縱向部門來編寫,兩個部門間如何交接則語焉不詳,實施時就會造成無序。
這些無序出現(xiàn)的頻次多了,就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在這種的無序狀態(tài)中,如何通過有效的方法,使無序變?yōu)橄鄬τ行?,從而整合資源,發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。
浪費三、協(xié)調不力企業(yè)喪失凝聚力
所謂協(xié)調,就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合,以便于組織的整體目標能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調,就會出現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應。因此法約爾把協(xié)調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調不力,就會造成工作停滯等方面的浪費:
?、?工作進程的協(xié)調不力:
由兩個部門共同承擔的工作出現(xiàn)問題,雙方都不主動聯(lián)系,還需要第三個部門協(xié)調,工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定,處于部門間的斷層,相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識,彼此都在觀望,認為應該由對方部門負責,結果工作沒人管,原來的小問題也被拖成了大問題。
?、?上級指示的貫徹協(xié)調不力 :
對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達,即使傳達了卻沒有進行有效的協(xié)調來組織落實,形成口號接力,工作在本部門出現(xiàn)停滯,沒有得到有效地貫徹,形成工作盲區(qū)。
?、?信息傳遞的協(xié)調不力:
信息流轉到某個部門出現(xiàn)了停滯,使應該得到這些信息的相關部門掌握不到,難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總,停滯在分散之中;信息沒有得到充分分析、核實和利用,依舊停滯在原始狀態(tài)之中;信息不準確,造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者,把信息視為本部門或個人私有,有意不再傳遞,則影響更大。
?、?業(yè)務流程的協(xié)調不力:
絕大多數(shù)的管理活動,不是一個部門所能獨立完成的,需要兩個以上部門相互配合,按橫向的業(yè)務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業(yè)務流程的割裂,會形成一些斷點,如果不能及時搞好協(xié)調,業(yè)務流程就不能順利運行,會造成后續(xù)流程停滯,形成損失,即使想方設法繞過去,也造成效率降低,還可能達不到預期的效果。
協(xié)調不力是管理工作中最大的浪費之一,它使整個組織不能形成凝聚力,缺乏團隊意識、協(xié)調精神,導致工作效率的低下。
浪費四、生產經營要素閑置
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊,職能重疊……形成人浮于事,使生產經營要素不能得到有效利用,造成了閑置的浪費。
① 固定資產的閑置:
過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力,熱衷于擴大規(guī)模,容易導致固定資產的閑置,廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費,使公司的成本升高,利潤降低,競爭力下降。
這種浪費最容易出現(xiàn)在高層領導身上,因為他們要把組織做大,創(chuàng)造政績,因此即使有可行性分析,也充斥 著樂觀的估計,甚至領導者有意識地夸大預期效果。
?、?職能的閑置或重疊:
公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能,但在實際工作中,該職能卻沒有發(fā)揮作用,造成了部門職能的閑置,而且對公司的相關工作產生了影響。
兩個部門承擔了類似的工作,職責有部分交叉重疊,好像誰都可以負責,其實是誰都不負責。錯時互相推諉,取得了成績又相互爭功,易導致工作中互相牽制,影響組織效率。
?、?工作程序復雜化形成的重疊:
在某些情況下,對于一些不重要的任務,上級其實只承擔簽字的職能,但如果沒有上級的簽字或認可,則業(yè)務就無法進行,會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。
為什么會出現(xiàn)這種浪費?上級如果擔心失去權力,則下級就會事事請示,長久下去,組織就會逐漸僵化,失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權,才能簡化流程,提高效率。
?、?人員的閑置:
人多好辦事,都強調本部門工作的重要性,增加人員,三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和,帕金森定律就發(fā)生作用了:為了避免上級“人浮于事”的批評,就開始制造出額外的工作,例如總務部增加一個文員,為了填滿她的工作時間,就會以公司或者部門的名義通知其它部門,請?zhí)峤弧痢劣媱?、總結和報表,于是就制造出了額外的工作,形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了,而且達到了“細化管理”的效果。
?、?信息的閑置:
筆者再曾經服務過的一家企業(yè)發(fā)現(xiàn),公司內外充斥著大量的信息和原始數(shù)據,本應當從中汲取有用的信息,但管理層未經過匯總、分析等處理,進行放大輸出;
所以有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的,需要從根本上進行變革,從信息的有目的搜集開始,經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中,找出不準確、不及時的浪費,并進行根除。
扁平化管理、業(yè)務流程再造、組織再造、過程管理等方法,都是工作流程化、規(guī)范化、職責化的有效措施,可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是,更重要的是思想不能閑置,流水不腐,如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維,自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。
浪費五、應付
顧名思義,應付就是工作雖然干了,但是不主動、不認真,敷衍了事,不追求最好的結果,從而缺乏實際效果,是責任心不強的一種表現(xiàn)形式,這種浪費在工作中是經常見到的。
?、?應付基礎工作:
在體系管理中,許多應該日常進行的工作沒有認真去做,不重視日常規(guī)范管理,缺乏踏實的基礎工作,稽核前突擊表面工作,以應付檢查,實際效果可想而知。
為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低?因為許多企業(yè)都可以把來人擺平,即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內部交流,末次會議上只會開出幾個一般不符合項,整改后自然獲得通過。應付一下也能過,那么認真干什么。
?、?應付檢查:
公司布置的工作,沒有按計劃要求去完成,只做一些表面文章,去應付公司的檢查。人們常說:干沒干是態(tài)度問題,干得好不好是水平問題,其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付,或者礙于情面不予指出,就會形成空對空。
③ 應付導致前松后緊:
在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時,如果前面不認真,則將對后續(xù)工作產生較大的影響,例如交貨期確認不準確、不及時,就會導致生產制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。
④ 應付造成虎頭蛇尾:
在工作中沒有計劃與自查,做事只做前面,隨著時間的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動,讓做什么事,只是應付了事,而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。
應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的,它實際上是工作中的失職,這種浪費對組織的損害是隱性的,將逐步侵蝕組織的肌體,是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象,決不能麻木不仁,聽之任之,而應該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制,以減少浪費。
浪費六、“低效”反復發(fā)生
低效的含義包括:
?、?工作的低效率或者無效率:
相對于管理工作的高效率而言,低效率造成的隱性浪費是非常大的;原來只要一個人承擔的工作,需要兩個以上人員來完成;應該按計劃完成的任務反復拖期。
② 錯誤的工作是一種負效率:
沒有一次把事情做好就是最大的浪費,應該正確完成的工作被做錯,會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費,甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作,則損失更大。更可怕的是,這種錯誤在某種程度上是被允許的,會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住,從而反復發(fā)生,造成類似的浪費。
我們允許的是創(chuàng)造性的失誤,而不允許反復發(fā)生低級的錯誤。
低效率是由什么原因造成的呢?
?、?管理者的低素質:
學習能力的不足,危機意識的淡化,造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中,人員的素質肯定參差不齊,抱怨是沒有用的,更不能把責任推到普通員工的身上,只有低素質的管理者,而沒有絕對低素質的員工。
高素質的管理者能夠通過培訓指導,用人所長,人盡其才,有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此,應該從中高層管理者身上尋找原因,而不能把責任簡單地推諉給下級。
?、?方法不當:
人員安排不得當,會導致低效率,計劃安排不合理,工作難以按期完成;順序安排有問題,會造成主次不分,重點工作無人做……
?、?固步自封的僵化思想:
過去的成功經驗、過去行之有效的方法,會使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于過去的輝煌之中,從而不思進取,不繼續(xù)提高自己,使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環(huán)境,不僅導致了低效率,甚至會拖累整個組織的前進腳步,成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識,接受新思想,才有可能解決新問題。
浪費七、管理無 “理”可依
管理成本是企業(yè)成本構成的一項重要組成部分,即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。
管理必須依“理”行事,來控制成本,減少浪費,否則就會受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”,但是,如果“理”本身存在問題,則危害更大。
?、?目標指標不合理:
管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題,或者我們理解錯了,那么結果就可想而知了。就像解一道數(shù)學題,如果已知條件不完全甚至是錯誤的,即使運算過程再精彩,也推導不出正確的結果。
?、?計劃編制無依據:
公司下達了目標指標,卻不知道怎樣分解,靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃,缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作,不進行細化,不具備可操作性。
短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制,兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離,沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉,事態(tài)緊急才下發(fā),忽視了及時性。對于這種計劃,如果不進行修改和調整,甚至推倒重來,將帶來極大的危害。
?、?計劃執(zhí)行不嚴肅:
上級沒通知我,我不知道計劃的內容,所以無法執(zhí)行;實際情況變化過快,使計劃無法執(zhí)行;由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成,致使計劃無法完成;公司制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實,按照自己想象的內容去執(zhí)行;接到計劃后根本不看,計劃的內容是什么都不知道,或者簡單看一下就扔在 一邊,根本談不到執(zhí)行。
?、?計劃檢查不認真:
反正計劃考核由公司統(tǒng)一進行,日常我就不用再進行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差,要么是計劃報高了,要么是計劃漏編了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐項落實多費事啊。
?、?計劃考核不到位:
由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題,而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題,也不檢討反省,客觀地分析存在差異的原因,而是一味強調理由,推卸責任,逃避考核。
發(fā)現(xiàn)問題后,措施不到位,致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正,導致問題長期存在。都在一個公司工作,低頭不見抬頭見,何必得罪那個人,輕描淡寫來幾句,可保下回我沒事兒。
⑥ 投入產出不匹配:
目標指標雖然完成了,但是成本是否過高?投資回報率是多少?已經知道要得不償失,但因為已經向總公司提交了計劃,而硬著頭皮干到底,不愿意承認失敗,使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費。
這些問題在日常管理中是經常存在的,但是又是難以度量的,它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀,因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視,甚至被視之為理所當然,難以形成消除浪費的動力。
管理工作中的“七種浪費”,要比豐田生產方式所指出的生產現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴重得多,但是解決起來也困難得多。因為生產現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化,然而管理工作大多為軟性指標,具有較大的彈性,要想進行量化和細化相對困難;
而且大家司空見慣,即使上級要求,也是緊一陣后松一陣,容易形成反復,而如果不能對管理工作中的浪費形成共識,活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。
因此,我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。從消除點滴的管理浪費做起,向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。
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作者:博革咨詢