我在對企業(yè)界傳授豐田模式時，經常會談起上面這個例子，并問學員：“這個例子告訴我們什么？”結果，所獲得的答案幾乎都一樣：“永遠存在繼續(xù)改善的空間?！蔽覇枺骸斑@些改善是小的、增量式的、持續(xù)的 改進嗎？”當然不是，這些都是非常顯著的改善。比較這條生產線在九 個月前的表現(xiàn)——生產一個感應器需要12天的前置期、9小時的在制品 存貨期、平均每人每周10小時的加班時間，實在稱不上“世界一流”。這 個例子（甚至我在2003年也看到類似的例子）的含義是明確且令人困惑 不安的：

 所謂的“精益工廠”，盡管在美國被視為楷模，但以豐田公司的標準 來看，連“精益”的邊兒都還挨不著。

在和TSSC合作之前，X精益公司實行的變革僅僅是一些皮毛而已。 來參訪此工廠的人相信，他們看到的是“世界一流”的制造流程與方 法，顯見他們根本不知道世界一流的制造是什么模樣。

那些評選并頒贈新鄉(xiāng)獎給此工廠的評審并不比那些到該工廠觀摩的 參訪者更了解什么是真正的豐田生產方式。 絕大多數(shù)企業(yè)對豐田生產方式與精益生產的了解程度，遠遠不及豐 田公司。

我造訪過數(shù)百家公司，接觸過上千家公司的員工，多次為其進行豐 田模式的培訓。

我也造訪過許多家曾經有幸接受TSSC輔導協(xié)助的美國 工廠（TSSC持續(xù)不斷地幫助許多公司達成像X精益公司那種程度的改 善），不幸的是，我看到的是一個一直存在的現(xiàn)象——這些公司并未能 確實實施豐田生產方式與精益生產。歷經時日，TSSC幫助它們建立的 精益生產線非但未能出現(xiàn)改進，水平反倒開始下滑，豐田教給它們的東 西最終并未擴大普及至其他欠缺效率的生產線與部門。在這些公司，這 里有一個精益生產單位，那里有一個拉動式生產方式，從一個壓模至產 生一個新產品所需要的轉換時間也縮短了，但是，它們和豐田精益模型 相仿之處也就僅止于此了，為何會這樣呢？

美國接觸豐田生產方式已經超過20年，基本概念與工具都已經不是 新東西（豐田生產方式已經在豐田公司實施40多年），我認為，問題在 于美國的企業(yè)采用了精益生產的工具，但并不了解該如何使其作為一個 整體更好地發(fā)揮作用。絕大多數(shù)企業(yè)的管理層采用這些工具中的一部 分，甚至已經勉力以超越業(yè)余的水平應用它們，以創(chuàng)造一個技術性系 統(tǒng)，但是，他們并不了解豐田生產方式背后真正的力量：必須有追求持 續(xù)改善的文化以支持豐田模式的原則。在我先前提到的“4P模式”中，大 多數(shù)公司只涉獵了一個層級——“流程”層級（若不采行其 他三個“P”，則只是淺嘗豐田生產方式而已，因為它們所達成的改善將 缺乏支撐的決心與智慧，無法推及整個組織。在這種情況下，它們的績 效將繼續(xù)落后于那些真正具有持續(xù)改善文化的公司。

豐田公司總裁張富士夫所說的話，并不是浮華的辭令，上自高層主管，下至工廠實際執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的基層員工，豐田 公司鼓勵全體人員以其進取精神和創(chuàng)新精神主動嘗試與學習。

值得注意的是，長久以來，勞工組織與人道主義者批評組裝線工作 是枯燥乏味、卑微且壓抑人的，剝奪了勞動者的思考能力，可是，豐田 公司在建立組裝線時，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并鼓勵他們通過 不斷解決問題，在自己的領域實現(xiàn)成長。同樣，豐田的銷售、工程、采 購、財務、人力資源等所有部門的員工都是經過精挑細選，公司要求他 們設法改善自己的作業(yè)流程，找出滿足顧客的創(chuàng)新方法。

豐田是一個真正的學習型組織，它已經學習與進化了將近一個世 紀，豐田對員工的投入應該使那些采取批量生產方式、只注重生產、一 味強調短期收益、每隔幾年就更換領導者與組織架構的公司感到汗顏與害怕。

精益生產是一種文化，一種信仰，沒有最好，只有更好，持續(xù)不段的改善和改進是精髓。