精益管理專業(yè)術(shù)語-P系列1
日期：2017-03-09 / 人氣： / 來源：www.wtport.com / 熱門標(biāo)簽：
1.Production Analysis Board （生產(chǎn)分析板）
通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對比。
圖例是一個工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。
生產(chǎn)分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f——是一個“問題解決板”。
2.Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）
庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。
3.Push Production （推動生產(chǎn)）
按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。
4.Pull Production（拉動生產(chǎn)）
一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。它是組成及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一，使用它能消除過量生產(chǎn)。
與之相對的就是推動生產(chǎn)，按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。
5.Process Capacity Sheet（工序能力表）
這張表格用來計(jì)算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時間，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動工作的時間。
6.Process Village （加工群）
一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。
下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。
7.Production Control （生產(chǎn)控制）
用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動。
在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。
8.Production Preparation Process（3P） （生產(chǎn)準(zhǔn)備過程）
一種用來設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。
一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產(chǎn)過程。然后為各個生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。
9.Product Family Matrix （產(chǎn)品系列矩陣）
一個指導(dǎo)精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。
這個公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。
10.Policy Deployment （政策實(shí)施）
一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個明確的計(jì)劃（典型的是年度計(jì)劃）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動、時間、責(zé)任，以及衡量的方法。
政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。
當(dāng)一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)?ldquo;下－上－下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。
11.Plan For Every Person （為每個人做培訓(xùn)計(jì)劃）
一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。
在下面的這個樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評價(jià)員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。
12.Plan For Every Part（PFEP） （為每個產(chǎn)品做計(jì)劃）
過程中每一個零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵工具。
應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說明搬運(yùn)和使用每個零件的所有方面的信息。
13.Pitch （單位制造時間）
在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。
計(jì)算單位制造時間的公式為：
單位制造時間＝節(jié)拍時間×包裝數(shù)量
例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘
將單位制造時間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。
14.Plan, Do, Check, Act（PDCA） （計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動）
一個以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實(shí)施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?。在W. Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。
PDCA有四個階段：
計(jì)劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案
實(shí)施：實(shí)施這些方案
檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價(jià)改進(jìn)結(jié)果
行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán)
15.Pacemaker Process （定拍工序）
任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。
定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個產(chǎn)品流，從某個點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個點(diǎn)。
16.Production Lead Time （產(chǎn)品交付期）
Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時間），產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過程；或是把原材料，經(jīng)過一系列工序加工成產(chǎn)品的時間。
17.Processing Time（加工時間）
真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。通常情況下，加工時間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。
18.Process Capacity Sheet（工序能力表）
開展工序研究的結(jié)果，是制定標(biāo)準(zhǔn)化操作步驟之一。由它，可得一個生產(chǎn)單元里每一相關(guān)機(jī)器的產(chǎn)量，進(jìn)而確定整個單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題，消除瓶頸。他包含了機(jī)器周期時間、工具安裝轉(zhuǎn)換時間及間隔，手動工作的時間。
19.Point-of-Use Storage（使用點(diǎn)存放）
把零件和材料存放到操作工序盡可能近的地方。裝配廠增壓器的位置的改進(jìn)就是按照使用點(diǎn)存放的理念進(jìn)行的。
20.Pacemaker（節(jié)拍器）
一臺設(shè)備或一項(xiàng)技術(shù)，用來確定生產(chǎn)節(jié)奏和節(jié)拍時間。
通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對比。
圖例是一個工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。
生產(chǎn)分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f——是一個“問題解決板”。
2.Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）
庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。
3.Push Production （推動生產(chǎn)）
按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。
4.Pull Production（拉動生產(chǎn)）
一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。它是組成及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一，使用它能消除過量生產(chǎn)。
與之相對的就是推動生產(chǎn)，按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。
5.Process Capacity Sheet（工序能力表）
這張表格用來計(jì)算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時間，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動工作的時間。
6.Process Village （加工群）
一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。
下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。
7.Production Control （生產(chǎn)控制）
用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動。
在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。
8.Production Preparation Process（3P） （生產(chǎn)準(zhǔn)備過程）
一種用來設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。
一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產(chǎn)過程。然后為各個生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。
9.Product Family Matrix （產(chǎn)品系列矩陣）
一個指導(dǎo)精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。
這個公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。
10.Policy Deployment （政策實(shí)施）
一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個明確的計(jì)劃（典型的是年度計(jì)劃）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動、時間、責(zé)任，以及衡量的方法。
政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。
當(dāng)一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)?ldquo;下－上－下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。
11.Plan For Every Person （為每個人做培訓(xùn)計(jì)劃）
一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。
在下面的這個樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評價(jià)員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。
12.Plan For Every Part（PFEP） （為每個產(chǎn)品做計(jì)劃）
過程中每一個零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵工具。
應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說明搬運(yùn)和使用每個零件的所有方面的信息。
13.Pitch （單位制造時間）
在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。
計(jì)算單位制造時間的公式為：
單位制造時間＝節(jié)拍時間×包裝數(shù)量
例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘
將單位制造時間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。
14.Plan, Do, Check, Act（PDCA） （計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動）
一個以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實(shí)施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?。在W. Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。
PDCA有四個階段：
計(jì)劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案
實(shí)施：實(shí)施這些方案
檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價(jià)改進(jìn)結(jié)果
行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán)
15.Pacemaker Process （定拍工序）
任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。
定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個產(chǎn)品流，從某個點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個點(diǎn)。
16.Production Lead Time （產(chǎn)品交付期）
Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時間），產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過程；或是把原材料，經(jīng)過一系列工序加工成產(chǎn)品的時間。
17.Processing Time（加工時間）
真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。通常情況下，加工時間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。
18.Process Capacity Sheet（工序能力表）
開展工序研究的結(jié)果，是制定標(biāo)準(zhǔn)化操作步驟之一。由它，可得一個生產(chǎn)單元里每一相關(guān)機(jī)器的產(chǎn)量，進(jìn)而確定整個單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題，消除瓶頸。他包含了機(jī)器周期時間、工具安裝轉(zhuǎn)換時間及間隔，手動工作的時間。
19.Point-of-Use Storage（使用點(diǎn)存放）
把零件和材料存放到操作工序盡可能近的地方。裝配廠增壓器的位置的改進(jìn)就是按照使用點(diǎn)存放的理念進(jìn)行的。
20.Pacemaker（節(jié)拍器）
一臺設(shè)備或一項(xiàng)技術(shù)，用來確定生產(chǎn)節(jié)奏和節(jié)拍時間。
作者：博革咨詢
