博革咨詢將電氣裝備企業(yè)的自制部件分為3類：關鍵路徑上的部件，如高中壓外缸，轉(zhuǎn)軸，末級葉片；次關鍵件，如內(nèi)缸，一般的葉片，汽封圈，閥芯件，線圈，沖片，護環(huán)；配套小件：主要是金工小件，多數(shù)用于緊固。

　　第一類部件，交期緊張，按照客戶需求將項目準時完成是最大的挑戰(zhàn)。

　　第二類部件，交期存在一定空間，但生產(chǎn)往往存在瓶頸工序，如何合理的利用設備資源以及控制合理在制品庫存來實現(xiàn)企業(yè)最優(yōu)成本是管理重點。

　　第三類部件：一個火電機組有幾千種小件規(guī)格，上萬個零件，而且材質(zhì)各類，工藝路線差異大，雖然單個小件可能工序并不多，但要保證這些小件齊套性交付對于金工小件分廠的管理者帶來極大的困難。

　　電氣裝備行業(yè)的這些次關鍵件往往有一個特點，就是存在一個設備瓶頸，而且這個設備去找外協(xié)資源還比較困難。例如水輪機的導葉所用的旋風銑；線圈用的壓絕緣。因此這些部件的排產(chǎn)的關鍵原則是在關鍵資源上安排訂單加工順序。博革咨詢從數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)了一點，將歷史的產(chǎn)品周期分為2端，前段的周期波動很大，但后端周期波動很小，就是一旦過了關鍵資源，剩余工序的不同訂單號的加工周期可以認為是固定值。因此可以根據(jù)項目交付周期來倒排每個項目在關鍵資源的訂單順序。產(chǎn)品前段的周期波動時間大主要是管理造成的。例如分廠盲目提前投料或者物料到料時間滯后。博革咨詢覺得控制次關鍵的成本和庫存可以采用相對簡單粗暴的方式。首先設定標準的前段和后段的周期。根據(jù)項目交期，手工排關鍵工序上的訂單加工順序。然后在ERP中設置好前段期量及投料控制條件，在未進入生產(chǎn)提前期時限制ERP打印工單。這樣就可以即保證生產(chǎn)準時交付，又能控制車間在制品數(shù)量。

　　博革咨詢提出了這種思路，遭到了激烈反對。

　　反對聲之一：公司是計件制，按工時發(fā)放獎金，我們之所以提前導葉投料，是為了保證工人工時及收入，麥老師你這種思路我們認可，但我們沒法執(zhí)行。

　　反對聲之二：我們這條線生產(chǎn)30萬/60萬兩種規(guī)格，本來我們是投2套30萬再投2套60萬，按照麥老師您這種思路一套一投，根據(jù)壓絕緣的訂單順序反推投料時間確實可以壓縮20天的在制庫存資金占用，但工人不愿意，首先分廠沒在制考核指標；其次，我工段有場地存放在制品；第三，您這種方式會增加工人工作量。所以我們沒法長期執(zhí)行。

　　反對聲之三：沖片是按照項目計劃提前采購來的，我們即使不提前投料，物料已經(jīng)到廠；而且我們不是立刻購買了物料給供應商付款的。所以壓幾天沒關系。

　　這些反對剛好是精益推進中需要解決的典型問題：1）計件制與準時化生產(chǎn)的矛盾 2）快速切換的實施與效果確認3）物料采購計劃與生產(chǎn)計劃的銜接 4）數(shù)據(jù)的獲取與考核問題

　　有些公司能夠從思想上接收準時化生產(chǎn)的理念，從而有效的控制了在制品庫存；而有些公司批量生產(chǎn)模式的思想根深蒂固，抵制準時化生產(chǎn)的理念。一個人的認知決定了他的做事方法和流程；方法和流程又決定了結(jié)果。控制在制品庫存本身是相對簡單的事情，從事精益的前輩已經(jīng)闡明了詳細的方法和思路，但推動人的思想意識的轉(zhuǎn)變才是精益革的難點。