某機電設(shè)備有限公司擁有100多名高水平的專業(yè)人才，產(chǎn)品遍布世界各大洲。致力于新技術(shù)的開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，機電設(shè)備服務(wù)于銅鋁管棒加工行業(yè)；電氣集成和電氣OEM涉及工業(yè)自動化、運動控制系統(tǒng)、標準驅(qū)動、大型工業(yè)傳動、低壓開關(guān)柜、泵和壓縮機控制等。
咨詢顧問根據(jù)客戶需求，在現(xiàn)場對相關(guān)部門或業(yè)務(wù)進行了詳細的訪談，收集了詳細的數(shù)據(jù)，并對相關(guān)描述與數(shù)據(jù)進行分析判斷，得出制約交付與庫存提升的關(guān)鍵問題，主要包括：
1. 項目交期長，不能滿足客戶需求
2. 多數(shù)的計劃環(huán)節(jié)都存在問題，缺少項目計劃
3. 缺少均衡的主生產(chǎn)計劃
4. 缺少產(chǎn)能測算和標準工時
5. 車間進度管控較差，周期長
6. 物料計劃的邏輯存在錯誤，缺少對物料準時交付率考核
根據(jù)以上問題，提出了具體的改善思路和工作規(guī)劃。
（1）缺少供應(yīng)鏈關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)追蹤與績效管理
（2）有部門職責表，但與實際業(yè)務(wù)存在差異。各部門有績效表，但由于缺少嚴格的數(shù)據(jù)支撐，同時部分指標數(shù)據(jù)較低，所以未能有效運行，部門對員工的考核更多是主觀評價。
（4）對三年的數(shù)據(jù)進行分析，合同交期是最多的是5個月交期，實際執(zhí)行交期是6-8個月。
（5）各月之間的簽單量波動很大，每個月發(fā)貨能力正常在10-15臺之間。
（6）長周期物料預(yù)提計劃是基于經(jīng)驗，而非根據(jù)采購交付周期及物料的周出入庫數(shù)據(jù)來合理計算預(yù)投量
（7）技術(shù)準備計劃：技術(shù)部門有專用系統(tǒng)管控項目進度，但該系統(tǒng)無法批量下載數(shù)據(jù)，實際缺少技術(shù)準備計劃的及時率考核，沒有技術(shù)準備計劃的經(jīng)驗工時和期量
（8）主生產(chǎn)計劃：每月排下個月的產(chǎn)出計劃，基于前期物料和圖紙準備情況，無中期能力測算
（9）物料計劃：計劃員接收到設(shè)計人員紙質(zhì)版的BOM后，手工錄入ERP系統(tǒng)，工作量大。金蝶系統(tǒng)版本低，不支持2個系統(tǒng)對接，自動傳遞數(shù)據(jù)。然后手工創(chuàng)建采購申請，填寫的交付日期是合同交期-2個月。每個采購申請里面的備注帶合同號，對于通用件，會在備注里面?zhèn)渥⒍鄠€合同號，這種批量集中到貨，給外協(xié)供應(yīng)商也帶來較大的交付壓力
（10）供應(yīng)商考核制度與實際績效：有供應(yīng)商管理制度，考核方法，但未實施。當前金蝶的計劃日期，到貨日期等分別在采購申請和入庫單中。通過合并數(shù)據(jù)分析，準時交付率不足70%。目前系統(tǒng)數(shù)據(jù)不齊全，說明倉庫作業(yè)不規(guī)范。
（12）機加件每日派工和日報：班長更多的是憑借經(jīng)驗進行每日派工，根據(jù)項目進度，工序長短等。生產(chǎn)周期較長，大型機加件的周期接近6周。裝配也要1-2個月，且無產(chǎn)能測算。
1.1 供應(yīng)鏈流程梳理
首先繪制訂單履約相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖并與公司標準流程對比，實際掌握流程運營狀態(tài)
分別組織各部門，以頭腦風暴的方式，導出關(guān)鍵流程的問題清單，采用自查與互查機制。
為了更好的明確各部門的作業(yè)目的，明確梳理對關(guān)鍵流程中的各部門的交付清單。
最終要梳理出當前所有的各部門計劃流程，找出明顯的問題點
找出1-2個延期的項目，深入了解問題,客戶要求5個月交付，實際7個月執(zhí)行是如何發(fā)生的
銷售部門和生產(chǎn)部門重新梳理交付率定義，建立COTD和FOTD交付追蹤表，并通過持續(xù)改善逐步提升交付率。更新當前的ERP系統(tǒng)報表，完善數(shù)據(jù)分析。
1.3 公司級一級指標梳理：重新梳理公司級一級指標并分解到相關(guān)部門
1.4 關(guān)鍵部門的組織職責梳理，裝備制造企業(yè)通常分為營銷，技術(shù)，生產(chǎn)，管理四個系統(tǒng)，重新梳理各部門組織職責。
2.1 產(chǎn)品交付關(guān)鍵路徑分析：
分析交付流程的前后順序和期量，從客戶需求周期出發(fā)，確定各部門周期
2.2成品交付策略：
基于歷史訂單和發(fā)貨數(shù)據(jù)，產(chǎn)品交付的核心是交付策略，可以基于產(chǎn)品的出貨穩(wěn)定性決定是成品備庫，接單裝配，接單采購裝配等多種模式，滿足客戶交期需求?；趦?nèi)部訂單和發(fā)貨數(shù)據(jù)進行決策，在生產(chǎn)和銷售部門達成交期共識。
3.1 訂單接收與交期評審流程，訂單制產(chǎn)品，根據(jù)關(guān)鍵物料可用性，內(nèi)部產(chǎn)能和制造周期，接到客戶訂單后，確定合理的交期
3.2 項目節(jié)點計劃，項目經(jīng)理分解技術(shù)準備周期，工藝周期，采購周期，生產(chǎn)周期到各部門
對BOM進行分析，完成產(chǎn)品-零件矩陣，給每個零件制訂交付策略，供應(yīng)商的核心部件進行標準化設(shè)計，并要求供應(yīng)商儲備
關(guān)鍵工藝路徑控制：利用關(guān)鍵路徑法，找到交付關(guān)鍵路徑，重點管控
提前梳理長周期零件，制訂對應(yīng)的交付策略，在合同簽訂時提前策劃
根據(jù)客戶需求的合同交付周期規(guī)律，自制周期，采購周期，制訂成品交付策略，并體現(xiàn)在合同約定中。
3.3 滾動周主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃，預(yù)排滾動N周計劃，并進行物料需求與產(chǎn)能測算
3.4 機加工車間標準工藝編制，工藝部工藝員編制典型產(chǎn)品的標準工藝
3.5 機加工關(guān)鍵工序的工時模板，建立關(guān)鍵工序的標準工時公式
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3.6 關(guān)鍵工序工時與產(chǎn)能測算，計算機加工車間關(guān)鍵工時，并用于周產(chǎn)能測算
3.7 車間FOTD進度管控，建立產(chǎn)品的標準工藝工時期量表，推進每日報工，進行FOTD管控
創(chuàng)建產(chǎn)品標準工藝工時表
3.8 機加工車間關(guān)鍵資源OPE管理推進
① 關(guān)鍵瓶頸資源梳理
② 寬放抽樣，浪費發(fā)現(xiàn)
③ 效率衡量標準構(gòu)建
④ 稼動率提升
⑤ 操作效率提升
⑥ 快速反應(yīng)系統(tǒng)
⑦ 技術(shù)革新，工時優(yōu)化
⑧ 一人多機
⑨ 持續(xù)改進
4.1 物料分類與交付策略，基于供應(yīng)商交期，產(chǎn)品需求周期，制定不同的物料交付策略，并維護在信息系統(tǒng)中，應(yīng)用于物料采購計劃
4.2 按物料類別分析交付率與庫存，改進機會確定，分析每一類物料的交付率，庫存與改善計劃
4.3 物料安全庫存，期量等確定，基于滾動用量計算產(chǎn)品的安全庫存
4.4 物料PFEP主數(shù)據(jù)管理推進，建立物料包裝量等數(shù)據(jù)，用于物流管理
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