倉儲物流中心倉儲作業(yè)資源優(yōu)化項目案例
日期：2017-02-22 / 人氣： / 來源：www.wtport.com / 熱門標簽：
一、定義階段
1.項目背景
VOB：隨著公司業(yè)務增長，作業(yè)量增加，加班多，訂單不均衡，作業(yè)量不均衡，倉儲人力資源不能充分利用。
VOC：倉儲作業(yè)訂單不均衡，時多時少，造成有時加班，有時空閑；產品類型差異大，訂單作業(yè)時間有長有短；作業(yè)過程中等待時間長，導致訂單完成時間長。
2.問題描述
a.2014年1-9月分入庫和出庫單數(shù)及件數(shù)。以月為單位分類統(tǒng)計，月度作業(yè)量不均衡。
b. 以2014年5-7月份為例，以日為單位分類統(tǒng)計。每日作業(yè)量不均衡。
3.CTQ樹分析
關鍵CTQ為：人均小時單數(shù)，可以分解成：倉儲作業(yè)標準工時和作業(yè)效率（OPE）。
4.指標定義
指標類型定義：單位時間內完成的貨物的出、入庫單數(shù)。
Y1=倉儲作業(yè)標準工時
入庫：30分/單* X1（非辛迪思產品的單數(shù)）+80分/單* X2（辛迪思產品單數(shù)）
【注：入庫工時=系統(tǒng)操作+打印單據(jù)+揀配+復核+上架+過賬】
出庫：25分/單* X1（非辛迪思產品的單數(shù)）+60分/單* X2（辛迪思產品單數(shù)）
【注：出庫工時=系統(tǒng)操作+打印單據(jù)+揀配+復核+過賬+順豐單+打包+核對信息】
Y2=作業(yè)效率（OPE）=作業(yè)量（單數(shù)）*標準工時/工作時間
5.項目范圍
a.收貨
關鍵過程為：采購下單——到貨驗收——出具驗收單——錄入、打單——入庫、上架
SIPOC圖如下：
b.發(fā)貨
關鍵過程為：接單——揀貨出庫——物流配送——客戶收貨——反饋
SIPOC圖如下：
6.項目目標及收益
a.項目目標
·標準工時由目前的入庫每單110分鐘（辛迪思和其他）減少為95分鐘，降低13.6%；出庫每單85分鐘減少為70分鐘，降低17.6%；
·OPE由當前的0.57提升到0.67，提高17.5%。
b.項目收益
節(jié)省人力成本=人數(shù)*15%*人力成本=24*15%*7萬≈21萬
7.項目計劃
二、測量階段
1.測量系統(tǒng)分析
·作業(yè)量統(tǒng)計：基于 SAP系統(tǒng)，可以按日統(tǒng)計。
·作業(yè)時間：出勤記錄，手工記錄與指紋考勤一致；通過錄像和寬放抽樣得到并驗證了作業(yè)的標準工時。
2.作業(yè)標準工時表
根據(jù)錄像分析，得到了當前的基準標準工時表：
3.崗位直接作業(yè)的OPE
a.引入OPE
為了更客觀的反應單位勞動時間產生的工時量，引入OPE的概念，它能規(guī)避勞動減員造成的干涉，同時以OPE為指標也符合公司14年對庫房人員基數(shù)進行控制的意識導向。
OPE=作業(yè)時間/工作時間，（作業(yè)時間=作業(yè)量×標準工時）
b.直接直接作業(yè)工作量統(tǒng)計
c.作業(yè)時間分布
用寬放抽樣的方法來發(fā)現(xiàn)問題，分析原因。整個作業(yè)的過程中包含輔助作業(yè)的時間，例如：業(yè)務溝通、項目開會，系統(tǒng)測試等。除了直接作業(yè)和輔助作業(yè)以外，個人的飲水、去衛(wèi)生間等均納入到休息時間。
三、分析階段
通過分析發(fā)現(xiàn)，影響倉儲作業(yè)效率的因素有很多。對這些因素從嚴重性、頻次以及對業(yè)務的影響等維度綜合考慮，決定對占主要影響的問題優(yōu)先改進。
四、改進階段
a.改進機會1：分析現(xiàn)有標準工時，減少標準作業(yè)環(huán)節(jié)，降低作業(yè)時間，從而降低標準工時。
b.改進機會2：通過5S定制管理提升工作效率。
c.改進機會3：提高輔助作業(yè)的效率
·加強與部門之間的銜接溝通，降低等待時間。
單向溝通設定反饋時間機制。多向溝通由運管部牽頭開現(xiàn)場會，第一時間討論、解決。
·熟練操作SAP系統(tǒng)，定期進行系統(tǒng)培訓。
·WMS系統(tǒng)優(yōu)化后入庫對比
d.小時作業(yè)量分析及人力改善方案
通過數(shù)據(jù)收集，可以得出：
·早上8：30上班，9點前基本做5s，單據(jù)比較少。
·上午9點-11點訂單較少。
·2-4點效率最高。其中2-3點批量入庫，4-5點集中出庫。
根據(jù)數(shù)據(jù)分析，可以制定以下方案：
五、控制階段
1.SOP流程圖的梳理及培訓，包含30個流程，6個制度，4個辦法及規(guī)定。
2.WMS系統(tǒng)上線。
3.員工內部培訓：六西格瑪倉儲資源優(yōu)化和配送資源優(yōu)化的培訓。
4.OPE的數(shù)據(jù)來源、審核流程及月度追蹤。
1.項目背景
VOB：隨著公司業(yè)務增長，作業(yè)量增加，加班多，訂單不均衡，作業(yè)量不均衡，倉儲人力資源不能充分利用。
VOC：倉儲作業(yè)訂單不均衡，時多時少，造成有時加班，有時空閑；產品類型差異大，訂單作業(yè)時間有長有短；作業(yè)過程中等待時間長，導致訂單完成時間長。
2.問題描述
a.2014年1-9月分入庫和出庫單數(shù)及件數(shù)。以月為單位分類統(tǒng)計，月度作業(yè)量不均衡。
b. 以2014年5-7月份為例，以日為單位分類統(tǒng)計。每日作業(yè)量不均衡。
關鍵CTQ為：人均小時單數(shù)，可以分解成：倉儲作業(yè)標準工時和作業(yè)效率（OPE）。
4.指標定義
指標類型定義：單位時間內完成的貨物的出、入庫單數(shù)。
Y1=倉儲作業(yè)標準工時
入庫：30分/單* X1（非辛迪思產品的單數(shù)）+80分/單* X2（辛迪思產品單數(shù)）
【注：入庫工時=系統(tǒng)操作+打印單據(jù)+揀配+復核+上架+過賬】
出庫：25分/單* X1（非辛迪思產品的單數(shù)）+60分/單* X2（辛迪思產品單數(shù)）
【注：出庫工時=系統(tǒng)操作+打印單據(jù)+揀配+復核+過賬+順豐單+打包+核對信息】
Y2=作業(yè)效率（OPE）=作業(yè)量（單數(shù)）*標準工時/工作時間
5.項目范圍
a.收貨
關鍵過程為：采購下單——到貨驗收——出具驗收單——錄入、打單——入庫、上架
SIPOC圖如下：
關鍵過程為：接單——揀貨出庫——物流配送——客戶收貨——反饋
SIPOC圖如下：
a.項目目標
·標準工時由目前的入庫每單110分鐘（辛迪思和其他）減少為95分鐘，降低13.6%；出庫每單85分鐘減少為70分鐘，降低17.6%；
·OPE由當前的0.57提升到0.67，提高17.5%。
b.項目收益
節(jié)省人力成本=人數(shù)*15%*人力成本=24*15%*7萬≈21萬
7.項目計劃
1.測量系統(tǒng)分析
·作業(yè)量統(tǒng)計：基于 SAP系統(tǒng)，可以按日統(tǒng)計。
·作業(yè)時間：出勤記錄，手工記錄與指紋考勤一致；通過錄像和寬放抽樣得到并驗證了作業(yè)的標準工時。
2.作業(yè)標準工時表
根據(jù)錄像分析，得到了當前的基準標準工時表：
a.引入OPE
為了更客觀的反應單位勞動時間產生的工時量，引入OPE的概念，它能規(guī)避勞動減員造成的干涉，同時以OPE為指標也符合公司14年對庫房人員基數(shù)進行控制的意識導向。
OPE=作業(yè)時間/工作時間，（作業(yè)時間=作業(yè)量×標準工時）
b.直接直接作業(yè)工作量統(tǒng)計
用寬放抽樣的方法來發(fā)現(xiàn)問題，分析原因。整個作業(yè)的過程中包含輔助作業(yè)的時間，例如：業(yè)務溝通、項目開會，系統(tǒng)測試等。除了直接作業(yè)和輔助作業(yè)以外，個人的飲水、去衛(wèi)生間等均納入到休息時間。
通過分析發(fā)現(xiàn)，影響倉儲作業(yè)效率的因素有很多。對這些因素從嚴重性、頻次以及對業(yè)務的影響等維度綜合考慮，決定對占主要影響的問題優(yōu)先改進。
a.改進機會1：分析現(xiàn)有標準工時，減少標準作業(yè)環(huán)節(jié)，降低作業(yè)時間，從而降低標準工時。
·加強與部門之間的銜接溝通，降低等待時間。
單向溝通設定反饋時間機制。多向溝通由運管部牽頭開現(xiàn)場會，第一時間討論、解決。
·熟練操作SAP系統(tǒng)，定期進行系統(tǒng)培訓。
·WMS系統(tǒng)優(yōu)化后入庫對比
通過數(shù)據(jù)收集，可以得出：
·早上8：30上班，9點前基本做5s，單據(jù)比較少。
·上午9點-11點訂單較少。
·2-4點效率最高。其中2-3點批量入庫，4-5點集中出庫。
根據(jù)數(shù)據(jù)分析，可以制定以下方案：
1.SOP流程圖的梳理及培訓，包含30個流程，6個制度，4個辦法及規(guī)定。
2.WMS系統(tǒng)上線。
3.員工內部培訓：六西格瑪倉儲資源優(yōu)化和配送資源優(yōu)化的培訓。
4.OPE的數(shù)據(jù)來源、審核流程及月度追蹤。
作者：博革咨詢
