浦東國際機場衛(wèi)生間精益管理提升案例
日期:2016-11-21 / 人氣: / 來源:www.wtport.com / 熱門標簽:
一.項目背景
上海浦東國際機場(Shanghai Pudong Internationa* Airport,IATA代碼:PVG,ICAO代碼:ZSPD),位于中國上海市浦東新區(qū)濱海地帶,面積為40平方公里,1999年建成,2008年北京奧運會前擴建工程投入使用。
浦東機場是上海兩大國際機場之一,距上海市中心約30公里,距虹橋機場約52公里,與北京首都國際機場、香港國際機場并稱中國三大國際機場。2014年旅客吞吐量5166.18萬人次。
如此繁忙之機場,如何讓旅客持續(xù)滿意一直是浦東國際機場的工作追求,而衛(wèi)生間作為旅客滿意具體影響力的區(qū)域具體非同尋常的代表意義,同時衛(wèi)生間作為浦東機場的外包重點項目,對著眾多外包方管理具體重要的啟發(fā)意義。
2012年10月,上海浦東國際機場經(jīng)過甄選,選擇與上海博革企業(yè)管理咨詢有限公司合作,開展“衛(wèi)生間管理提示”項目。
衛(wèi)生間管理提升項目,選取了浦東機場二樓6對共12間作為試點,并建立了定量與定性目標。
定量目標:
*衛(wèi)生間DPMO減少30%;
定性目標:
*建立及完善衛(wèi)生間管理標準文件;
*完善衛(wèi)生間服務人員的KPI管控制度。
項目周期:2012年10月-2013年1月
二.改善思路
1.團隊建立:
在博革咨詢周老師的指導下,建立了以朱**為組組長,以錢**,王**,張**,秦**,史**為組員的項目組織。
2.現(xiàn)狀調(diào)研:
項目組人員及博革老師對試點衛(wèi)生間進行現(xiàn)狀調(diào)研,初步判定:衛(wèi)生間管理牽涉到外包方,能源,物業(yè)管理,服務管理科,改善單項問題無法起到真正的效果,要從公司運營相關(guān)流程著手。
3.人員培訓:
開展精益理念與工具培訓,如《項目管理》,《班組建設(shè)》,《5S與目視化》,《精益供應鏈》等。
4.改善策略:
*問題發(fā)現(xiàn);
*找出問題環(huán)節(jié);
*確定問題關(guān)鍵因素;
*確定A類因素;
*找出根本原因;
*并找到解決方案。
5.方案選定:圍繞衛(wèi)生間管理提升,最終選定改善的關(guān)鍵因素:
*顧問需求管理
*外包方改善機制
*外包方日常管理
*全面設(shè)備維護
6.推進計劃公布
通過推進計劃的公布,宣布項目進入解決問題的實施階段。
7.數(shù)據(jù)采集
為確保每日衛(wèi)生間DPMO數(shù)據(jù)的及時完整,項目組安排并培訓專人,按檢查標準對衛(wèi)生間分時段進行缺陷問題的統(tǒng)計。
8.項目管理
不僅建立了項目組長,項目成員的工作職責,而且項目組通過建立每周溝通協(xié)調(diào)會,掌握項目進度,做好問題跟蹤,并及時解決難點問題,確保項目按時間節(jié)點開展。
三.改善成果
1.顧問需求管理
1)建立顧問滿意調(diào)查流程
通過向旅客發(fā)放調(diào)查表,切實掌握旅客根本需求。
2)顧問調(diào)查分析與整改
圍繞調(diào)查項目及旅客典型意見,進行失效模式分析,從入廁流程入手,對風險指數(shù)高較高的因素開展針對性分析并進行現(xiàn)場驗證,對真因采取措施進行整改。
2.外包方改善機制
1)建立外包方精益管理組織結(jié)構(gòu)圖
2)早會管理
外包方在班組建設(shè)方面,對早會管理進行了完善,增加了企業(yè)文化的宣傳,員工士氣的鼓勵;同時,定點定時的規(guī)范了早會的流程。
3)培訓與考核
*針對員工培訓與考核方面,外包方細化了衛(wèi)生間員工應知,應會考核,并形成臺賬記錄,同時也作為員工等級評定的參考依據(jù)之一。
*同時,外包方根據(jù)考核結(jié)果及人員特性,建立了《員工級別評定標準》,并結(jié)合每個衛(wèi)生間的具體情況,合理分配人員,應對重點衛(wèi)生間的現(xiàn)場服務需求。
4)應急響應機制
高峰期細化了保潔員工求助機制,并合理調(diào)整了作業(yè)間隔時間。
5)標準作業(yè)
*細化了員工作業(yè)標準,建立了《一日工作流程》,以便識別員工負荷情況,確保保潔服務質(zhì)量符合要求。
*通過一日工作流程,外包方完成了員工負荷分析,確保保潔員工一定的工作熱情。
*通過目視化的形式,規(guī)范了員工作業(yè)標準,也規(guī)范了管理層的檢驗標準。
6)自主保全-點檢
建立了《衛(wèi)生間設(shè)備設(shè)施點檢記錄表》。每日上崗前,員工對衛(wèi)生間內(nèi)所有設(shè)施,設(shè)備如實記錄,及時跟蹤設(shè)施設(shè)備維修情況。
7)5S與目視化
根據(jù)外包方的保潔質(zhì)量體系,項目組將一系列標準文件打印放置在現(xiàn)場,以便保潔工及時查看,學習相關(guān)操作要求。
8)自主改善
*建立每周數(shù)據(jù)統(tǒng)計與問題分析改善匯報機制;
*通過建立合理化建議機制,激發(fā)員工的積極性;
通過完善員工流動率分析機制,掌握員工根本需求,提升保潔團隊的穩(wěn)定性和員工的歸屬感,降低員工流失率。
3.外包方的日常管理
1)建立外包方過程檢查制度與操作檢查標準,不僅關(guān)注結(jié)構(gòu)更加重視過程。
2)建立保潔委托項目周例會制度
4.全面設(shè)備管理
*建立《風機的巡檢流程與標準》,及時糾正排風不暢的問題;
*建立設(shè)備故障統(tǒng)計與重點故障分析;
*更新《故障排除手冊》,縮短衛(wèi)生間維修時間;
*優(yōu)化設(shè)備維護響應流程。
5.目標達成
洗手間DPMP指標已從項目初期9105點,降至5688點,下降約為37.5%。
上海浦東國際機場(Shanghai Pudong Internationa* Airport,IATA代碼:PVG,ICAO代碼:ZSPD),位于中國上海市浦東新區(qū)濱海地帶,面積為40平方公里,1999年建成,2008年北京奧運會前擴建工程投入使用。
浦東機場是上海兩大國際機場之一,距上海市中心約30公里,距虹橋機場約52公里,與北京首都國際機場、香港國際機場并稱中國三大國際機場。2014年旅客吞吐量5166.18萬人次。
如此繁忙之機場,如何讓旅客持續(xù)滿意一直是浦東國際機場的工作追求,而衛(wèi)生間作為旅客滿意具體影響力的區(qū)域具體非同尋常的代表意義,同時衛(wèi)生間作為浦東機場的外包重點項目,對著眾多外包方管理具體重要的啟發(fā)意義。
2012年10月,上海浦東國際機場經(jīng)過甄選,選擇與上海博革企業(yè)管理咨詢有限公司合作,開展“衛(wèi)生間管理提示”項目。
衛(wèi)生間管理提升項目,選取了浦東機場二樓6對共12間作為試點,并建立了定量與定性目標。
定量目標:
*衛(wèi)生間DPMO減少30%;
定性目標:
*建立及完善衛(wèi)生間管理標準文件;
*完善衛(wèi)生間服務人員的KPI管控制度。
項目周期:2012年10月-2013年1月
二.改善思路
在博革咨詢周老師的指導下,建立了以朱**為組組長,以錢**,王**,張**,秦**,史**為組員的項目組織。
2.現(xiàn)狀調(diào)研:
項目組人員及博革老師對試點衛(wèi)生間進行現(xiàn)狀調(diào)研,初步判定:衛(wèi)生間管理牽涉到外包方,能源,物業(yè)管理,服務管理科,改善單項問題無法起到真正的效果,要從公司運營相關(guān)流程著手。
3.人員培訓:
開展精益理念與工具培訓,如《項目管理》,《班組建設(shè)》,《5S與目視化》,《精益供應鏈》等。
4.改善策略:
*問題發(fā)現(xiàn);
*找出問題環(huán)節(jié);
*確定問題關(guān)鍵因素;
*確定A類因素;
*找出根本原因;
*并找到解決方案。
5.方案選定:圍繞衛(wèi)生間管理提升,最終選定改善的關(guān)鍵因素:
*顧問需求管理
*外包方改善機制
*外包方日常管理
*全面設(shè)備維護
6.推進計劃公布
通過推進計劃的公布,宣布項目進入解決問題的實施階段。
7.數(shù)據(jù)采集
為確保每日衛(wèi)生間DPMO數(shù)據(jù)的及時完整,項目組安排并培訓專人,按檢查標準對衛(wèi)生間分時段進行缺陷問題的統(tǒng)計。
8.項目管理
不僅建立了項目組長,項目成員的工作職責,而且項目組通過建立每周溝通協(xié)調(diào)會,掌握項目進度,做好問題跟蹤,并及時解決難點問題,確保項目按時間節(jié)點開展。
三.改善成果
1.顧問需求管理
1)建立顧問滿意調(diào)查流程
通過向旅客發(fā)放調(diào)查表,切實掌握旅客根本需求。
圍繞調(diào)查項目及旅客典型意見,進行失效模式分析,從入廁流程入手,對風險指數(shù)高較高的因素開展針對性分析并進行現(xiàn)場驗證,對真因采取措施進行整改。
1)建立外包方精益管理組織結(jié)構(gòu)圖
2)早會管理
外包方在班組建設(shè)方面,對早會管理進行了完善,增加了企業(yè)文化的宣傳,員工士氣的鼓勵;同時,定點定時的規(guī)范了早會的流程。
*針對員工培訓與考核方面,外包方細化了衛(wèi)生間員工應知,應會考核,并形成臺賬記錄,同時也作為員工等級評定的參考依據(jù)之一。
*同時,外包方根據(jù)考核結(jié)果及人員特性,建立了《員工級別評定標準》,并結(jié)合每個衛(wèi)生間的具體情況,合理分配人員,應對重點衛(wèi)生間的現(xiàn)場服務需求。
4)應急響應機制
高峰期細化了保潔員工求助機制,并合理調(diào)整了作業(yè)間隔時間。
*細化了員工作業(yè)標準,建立了《一日工作流程》,以便識別員工負荷情況,確保保潔服務質(zhì)量符合要求。
*通過一日工作流程,外包方完成了員工負荷分析,確保保潔員工一定的工作熱情。
*通過目視化的形式,規(guī)范了員工作業(yè)標準,也規(guī)范了管理層的檢驗標準。
6)自主保全-點檢
建立了《衛(wèi)生間設(shè)備設(shè)施點檢記錄表》。每日上崗前,員工對衛(wèi)生間內(nèi)所有設(shè)施,設(shè)備如實記錄,及時跟蹤設(shè)施設(shè)備維修情況。
7)5S與目視化
根據(jù)外包方的保潔質(zhì)量體系,項目組將一系列標準文件打印放置在現(xiàn)場,以便保潔工及時查看,學習相關(guān)操作要求。
8)自主改善
*建立每周數(shù)據(jù)統(tǒng)計與問題分析改善匯報機制;
*通過建立合理化建議機制,激發(fā)員工的積極性;
通過完善員工流動率分析機制,掌握員工根本需求,提升保潔團隊的穩(wěn)定性和員工的歸屬感,降低員工流失率。
1)建立外包方過程檢查制度與操作檢查標準,不僅關(guān)注結(jié)構(gòu)更加重視過程。
*建立《風機的巡檢流程與標準》,及時糾正排風不暢的問題;
*建立設(shè)備故障統(tǒng)計與重點故障分析;
*更新《故障排除手冊》,縮短衛(wèi)生間維修時間;
*優(yōu)化設(shè)備維護響應流程。
5.目標達成
洗手間DPMP指標已從項目初期9105點,降至5688點,下降約為37.5%。
作者:博革咨詢