走動管理（Management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。這是世界上流行的一種新型管理方式，它只要是指企業(yè)主管身先士卒，深入基層，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。

　　1、什么是走動式管理？

　　走動管理的概念起源于美國管理學者湯姆·彼得斯（T. J. Peters）與羅伯特·沃德曼（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之余，仍能經常到各個單位或部門走動走動。因此作者建議，高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。

　　走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經常發(fā)生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經過層層轉達之后，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

　　敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應。主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達成預期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發(fā)于未然，不必等到事發(fā)之后再焦頭爛額的處理。

　　2、走動式管理的特點

　　（1）主管動部屬也跟著動。

　　日本經濟團體聯(lián)合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發(fā)展。

　?。?）投資小，收益大。

　　走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產力。

　?。?）看得見的管理。

　　就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

　　（4）現(xiàn)場管理。

　　日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了。

　?。?）“得人心者昌”。

　　優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

　　3、“走動式管理”的優(yōu)勢

　　（1）走動式管理是一種情感管理

　　在走動中了解員工，貼近員工，掌握員工的思想動態(tài)， 溝通管理者與員工的感情，縮短了與員工的距離，建立管理者與員工的互動關系，凝聚了員工隊伍，及時溝通了員工對企業(yè)價值觀和經營理念的認同，員工愛廠如愛家，形成一股內聚力。

　?。?）走動式管理是一種現(xiàn)場管理

　　深入實際，管理者就能第一時間掌握第一手資料， 好的經驗便于推廣，存在的問題又能消滅于萌芽狀態(tài)，管理者更能提高管理決策的科學性和正確性。

　　（3）走動式管理是一種領導藝術

　　時下越來越多的企業(yè)都在效仿“走動式管理”， 這種特殊的內涵豐富的管理方式，更希望得到越來越多的管理者去深入學習和借鑒。因為走進生產經營一線，就是走到職工的心坎中，把措施指導于現(xiàn)場之中，感情溝通于關懷的點滴中。我們有理由相信：這種良好的互動，必將給我們企業(yè)帶來生機和活力 。

　　4、應避免的危險

　　“走動式管理”似乎很容易做到且無害，但正確地做到這一點很重要。研究表明，僅僅與你的員工實際相處是不夠的。執(zhí)行的事后行動和問題的解決將決定MBWA策略的成功。如果你沒有達到適當?shù)钠胶?，那么最終弊大于利。例如，不要僅僅因為你覺得有義務而做MBWA，否則可能效果不佳。你必須真正想了解你的員工和操作，并且必須致力于跟進人們的關注并尋求持續(xù)改進。

　　MBWA的一大好處是可以與你保持開放，但是，如果你在聽到負面評論時“關閉”，或者在答應這樣做時未能跟進，則他們可能會認為你是防御性的，或者是一個不信守諾言的人。

　　衡量環(huán)境中的信任級別很重要，因為如果人們不信任你，MBWA可能會讓他們認為你正在干擾或從事間諜活動。同樣重要的是要考慮團隊成員的偏好，并針對這些偏好定制方法。例如，一個團隊成員可能很樂意為你提供在同事耳中的改進建議，但另一個成員可能會為此感到尷尬，甚至對此感到生氣。