由于豐田生產(chǎn)方式的許多工具與豐田模式的原則都源自于此，因此，我們應(yīng)該更深入了解杜絕浪費(fèi)的概念與做法。不過(guò)，我們首先必須清楚，豐田生產(chǎn)方式并不等同于豐田模式。豐田生產(chǎn)方式是應(yīng)用豐田模式的原則下所能達(dá)成的最系統(tǒng)、最成熟的范例；豐田模式包含豐田文化的基礎(chǔ)原則，使豐田生產(chǎn)方式得以如此有效地運(yùn)作。不過(guò)，盡管豐田生產(chǎn)方式和豐田模式不同，豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展及其驚人的成功和豐田模式的發(fā)展與演進(jìn)卻是密切相關(guān)的。

       在應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，首先必須從顧客（包括生產(chǎn)線上后面階段的內(nèi)部顧客，以及最終產(chǎn)品的外部顧客）的角度來(lái)審視制造流程，在豐田生產(chǎn)方式中，思考的第一個(gè)問(wèn)題是：“顧客希望從這個(gè)流程中獲得什么？”這個(gè)問(wèn)題的思考將會(huì)定義價(jià)值，從顧客的角度來(lái)看，你可以觀察一個(gè)流程，把創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)與步驟和未能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)區(qū)分開來(lái)，你可以把這個(gè)方法應(yīng)用于任何流程，不論是制造、信息或服務(wù)流程。

豐田公司找到了生產(chǎn)流程中七大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，說(shuō)明如下。不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品研發(fā)流程、接受訂單及辦公室流程等，都可以區(qū)別出這七類浪費(fèi)情形，此外，我還添加了第八類浪費(fèi)情形。

1.生產(chǎn)過(guò)剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的項(xiàng)目，造成人員過(guò)多和過(guò)多存貨導(dǎo)致的儲(chǔ)存與輸送等成本的浪費(fèi)。

2.在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間：?jiǎn)T工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件，等等，或是因?yàn)榇尕浻猛?、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時(shí)沒(méi)有工作可做。

3.不必要的運(yùn)輸：長(zhǎng)距離搬運(yùn)在制品；缺乏效率的運(yùn)輸；進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)或在流程之間搬運(yùn)原物料、零件或最終成品。

4.過(guò)度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高質(zhì)量產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)造成浪費(fèi)。

5.存貨過(guò)剩：過(guò)多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長(zhǎng)的前置期、陳舊過(guò)時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。此外，過(guò)多存貨還會(huì)造成其他隱性問(wèn)題，如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、次品率上升、機(jī)器

設(shè)備停工、拉長(zhǎng)整備期（setup time）。

6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)：?jiǎn)T工在執(zhí)行工作的過(guò)程中，任何浪費(fèi)、不必要的動(dòng)作，如尋找、前往取得，或是堆放零部件、工具等。此外，走動(dòng)也是浪費(fèi)。

7.瑕疵：生產(chǎn)出次品或必須修改的東西、修理或重做、報(bào)廢、更換生產(chǎn)、檢驗(yàn)等，意味著成本、時(shí)間與精力的浪費(fèi)。

8.未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與投入或未能傾聽(tīng)員工意見(jiàn)而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

       大野耐一認(rèn)為，生產(chǎn)過(guò)剩是最嚴(yán)重的浪費(fèi)，因?yàn)槠渌睦速M(fèi)大多由其導(dǎo)致。制造流程中任何作業(yè)步驟若生產(chǎn)超過(guò)顧客所需要的數(shù)量，必然導(dǎo)致某個(gè)下游處的存貨增加——材料只是堆放在那兒，等候進(jìn)入下一個(gè)作業(yè)階段的處理。采取批量生產(chǎn)方法的制造商大概會(huì)問(wèn)：“只要員工與設(shè)備能夠持續(xù)生產(chǎn)，這會(huì)有什么問(wèn)題？”問(wèn)題在于，大量緩沖（亦即流程與流程之間的存貨）的存在會(huì)導(dǎo)致其他非最適行為，例如降低持續(xù)改善作業(yè)情況的動(dòng)機(jī)：既然停工不會(huì)立即影響到最后的組裝線作業(yè)，何必對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行預(yù)防性維修呢？既然可以丟棄瑕疵品，何必過(guò)度憂慮少數(shù)質(zhì)量問(wèn)題呢？在一件瑕疵品尚未進(jìn)入接下來(lái)的作業(yè)流程、由另一個(gè)作業(yè)員進(jìn)行組裝之前，大概會(huì)有其他瑕疵品制造出來(lái)，變成停放在流程與流程之間的存貨。

豐田人認(rèn)為要消除浪費(fèi)，持續(xù)改善，企業(yè)才能保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)提升。