隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)對管理水平的要求也越來越高，越來越多的企業(yè)開始認識到粗放式管理的諸多弊端和對企業(yè)發(fā)展的不良后果。所以，通過各種各樣的方式強化對企業(yè)的管理，悄悄地向更為科學、有效的精益管理過渡。

    精益管理強調(diào)的是將管理工作做精、做細。“精益管理”它沒有固定的模式，在《細節(jié)決定成敗》一書中，汪中求老師將精益定義為一種意識，一種態(tài)度，一種思想，一種文化。

    企業(yè)要實施精益管理，首先在于管理理念的認同與接受，在于能否打破企業(yè)長時期形成的粗放式管理的“思維瓶頸”，摒棄“領(lǐng)導(dǎo)式管理”、“經(jīng)驗管理”和“管理隨意性”等原有的管理觀念和習慣，重新定義管理，建立新的管理思想體系。

    成功的精益管理變革首先是思想的革新，再是堅定的信念，最后才有企業(yè)舊有行為、文化和不良習性的革除，這是實施精益管理的出發(fā)點，也是歸結(jié)點。從粗放式管理向科學、精益管理過渡，我們不能簡單的從字面理解，將精益視為杜絕浪費、細節(jié)管理，量化控制等等。精益管理的核心是文化改造和習性改造，是要憾動企業(yè)人的管理觀，打破習慣和文化的堅冰，這是精益管理變革的難點，也是重點。正是這一點，眾多的企業(yè)在實施精益之前，沒有認識或沒能充分評估，致使大量投入人力、物力和財力，實施的精益管理變革，最終禿廢，無功而返。

    企業(yè)的浪費、不重細節(jié)、缺乏數(shù)據(jù)只是粗放式管理的表現(xiàn)，員工早已習慣了的差不多就行，領(lǐng)導(dǎo)們早已習慣了的經(jīng)驗管理，那不僅是根深蒂固的頑疾，更是文化和習性的垢病。因此，精益管理前期，大家對精益思想的認同不能取代對精益思想理解的正確性，不能說明大家對精益管理變革做好了充分準備，于是，理解的差異也成了精益推行的障礙。

    多年來，博革咨詢一直在從事精益管理實踐，我們以為，精益管理實踐類同于企業(yè)文化同心圓之說。企業(yè)文化是一個企業(yè)以物質(zhì)和行為為載體的各種精神現(xiàn)象，那么它的核心是企業(yè)精神，企業(yè)價值觀，它在同心圓最核心的位置。

    精益管理實踐與企業(yè)文化同心圓理論沒有本質(zhì)區(qū)別，正是以精益管理思想為軸心，以管理方法、工具、手段和思路為半徑展開的變革活動，形成各類規(guī)章制度、作業(yè)流程、動作標準的文本與現(xiàn)實的工作效率、行為習慣、工作環(huán)境等。見下圖：

    這個圖共分為三層，核心層是管理思想，中間層是管理的工具和方法，外在層是管理的表現(xiàn)。管理思想是源動力，思路、方法、工具和手段都是精益管理變革實施的保障，它起紐帶作用，把管理思想和管理動作有機地結(jié)合成一個整體，帶動運轉(zhuǎn)。

    從上面兩個圖來理解，精益管理的實質(zhì)是一種管理思想在企業(yè)行為的全面滲透，是一場以精益思想為核心理論指導(dǎo)，展開的全員參與的價值重塑與文化重塑的運動，并最終帶來流程增值、作業(yè)增值、企業(yè)競爭力增強的變革效果。故此，我們不建議企業(yè)自己主導(dǎo)實施精益管理變革，主要原因有三點：

    其一，精益管理變革的對象是企業(yè)本體和企業(yè)的每個人，包括老板和高管都不能置身事外。變革的發(fā)動者如果是企業(yè)老板和高層，就賦予了企業(yè)老板和高管層既是變革主體，又是變革客體的雙重身份，由于企業(yè)老板、高管層與員工屬于一個利益群體，當利益的糾葛一旦產(chǎn)生，老板和高層都處于不利位置，常常造成企業(yè)核心人才的異動與流失。

    其二，精益管理變革的核心是文化與習性的重塑，而中小企業(yè)文化即是老板文化，員工習性即管理層習性，企業(yè)自己主導(dǎo)變革，將令老板與高管層十分尷尬。因為老板和高管就是企業(yè)文化和習性的載體，當他們站在變革主導(dǎo)者的位置上時，員工需要看到一種全新的形象，只有這種全新的形象才能讓員工認識到高層的變化，才能帶動員工一起走。而在一夜之間，讓我們的老板和高管發(fā)生如此大的變化，這幾乎是不可能的事情。

    其三，精益管理變革是個漫長復(fù)雜的過程，需要大量專業(yè)知識和工具運用，需要對企業(yè)的問題作出專業(yè)、客觀、深刻的剖析，需要對變革環(huán)境作出利弊權(quán)衡，并以現(xiàn)實出發(fā)，制定系統(tǒng)的解決措施與方案。這對于不曾參與精益管理變革的企業(yè)高管層，無疑是個挑戰(zhàn)。

    精益管理變革的過程是持續(xù)改善的過程，是始終發(fā)動員工參與的過程，是既要肯定當下的成績又要否定過去不足的過程，作為企業(yè)變革主導(dǎo)者，把握這個火候與力度，也有相當?shù)碾y度。

    基于上述認識，許多企業(yè)開始聘請外界咨詢公司協(xié)助，幫助實施精益管理改造，這是企業(yè)自身的一種進步。在精益管理變革的實戰(zhàn)中，我們依照組織模型，變革管理的流程步驟，琢磨出由管理思想，創(chuàng)建出變革組織，再結(jié)合運用“等距離管理系統(tǒng)”等工具和方法，形成了富有成效的精益管理變革模式。

    咨詢公司一般具有許多成功的經(jīng)驗，也有成熟的模式。但要完全發(fā)揮咨詢公司的力量，成功實施精益管理變革和文化變革，全面提升企業(yè)競爭力，還要避免走入兩個誤區(qū)：

    一、角色與身份的認識誤區(qū)。在咨詢合作關(guān)系確定后，企業(yè)老板與咨詢公司誰來主導(dǎo)企業(yè)精益管理變革活動，常常是企業(yè)老板與咨詢公司工作組爭論的焦點。老板以為，公司花錢請咨詢公司來服務(wù)，自己是客戶，咨詢團隊是提供服務(wù)的人，所以，咨詢應(yīng)該尊重消費者意見；另外，以咨詢團隊不熟悉本行業(yè)為由，不愿將主導(dǎo)權(quán)交給咨詢工作組。

    這種認識誤區(qū)，主要還是沒有正確理解什么是管理變革導(dǎo)致的。

    首先，精益管理變革的核心是企業(yè)管理運作模式的改進與員工行為與習性的改造，如果項目組不能全面統(tǒng)籌實施，不能約束企業(yè)老板，改變老板的觀念與行為，又如何改變屬下廣大員工，實現(xiàn)精益管理的全面滲透？

    其次，咨詢式管理變革本身是一種管理研究，管理創(chuàng)新活動。是在了解行業(yè)特征與經(jīng)營管理利弊后，運用科學管理理論與方法設(shè)計的管理動作，嫁接于包含行業(yè)屬性、企業(yè)特征的管理模式。其本身并沒有構(gòu)成沖突，是一種遞進補充的關(guān)系。

    其三，不存在企業(yè)是客戶，咨詢項目組是服務(wù)方的業(yè)務(wù)關(guān)系。企業(yè)與咨詢公司簽訂咨詢服務(wù)協(xié)議，這種業(yè)務(wù)合作關(guān)系僅存在于兩個公司之間，是公司與公司在做利益交換。但作為咨詢項目組而言，雖受公司派遣，但咨詢項目組是從管理專業(yè)角度、變革的角度在看企業(yè)。咨詢項目組的工作是實施精益管理變革，是專家組。所以，咨詢項目組與企業(yè)的關(guān)系是變革主導(dǎo)方與被變革方的關(guān)系，是教與學的關(guān)系。

    咨詢項目組的主導(dǎo)權(quán)是一種絕對權(quán)威，沒有這個權(quán)力，將無法改變?nèi)魏稳?、任何事?br />
    制度建設(shè)、流程建設(shè)、標準化管理不是做文本，定制度文件。這個觀點我們已經(jīng)提出好幾年了，但還是有很多企業(yè)沒有意識到這其中的區(qū)別，也沒有認識到總經(jīng)理（總經(jīng)理由老板兼任的崗位）也是公司員工，同樣要遵守制度。反認為制度管理就是約束下面的員工，自己應(yīng)該凌駕于制度之上，或者游離于制度之外，這是精益管理變革的另一個誤區(qū)，也是精益推行的阻力。

    制度管理是規(guī)范化、精益管理的基礎(chǔ)，而建立一套標準化、規(guī)范的制度管理體系并不是想做就能做好的，也不是簡單的設(shè)計、討論和公告就是制度管理。制度管理首先是樹立制度的權(quán)威，主動用制度作為企業(yè)員工的行為準則，培養(yǎng)員工遵守制度，按規(guī)定做事的習慣。在這一點上，總經(jīng)理也是無法置之度外的。一個公司是“制度治”還是“人治”，關(guān)鍵的區(qū)別在于員工是否按流程制度做事和上級的指示做事！

    制度管理，總經(jīng)理崗位首先要走下“神壇”，摒棄身份的“特殊性”，摒棄家長式管理、幫會式管理的觀念，將自己置身于制度管理的權(quán)威之下，才能借精益管理變革之勢，實現(xiàn)鳳凰涅槃、火中蛻變。否則，誰也無力把它變成一個規(guī)范管理的現(xiàn)代企業(yè)。

    面對這種企業(yè)，只有總經(jīng)理放棄了“老大思想”，精益管理變革才有出路。只有放棄個人權(quán)杖，制度管理和人情管理才能相得益彰，互相補充，才能在新的經(jīng)營理念和管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)出制度管理的累累碩果，才能贏得精益管理的最后勝利。