記得十年前剛在富士康接觸精益的時候很是興奮，因為大野耐一說了精益就是工業(yè)工程，終于覺得自己的專業(yè)原來這么牛！什么JIT/自動化/看板管理/SMED等等，甚至6S管理都孜孜不倦的學習著，吸收著，但在工作中越是實踐越是郁悶，因為企業(yè)各種原因，特別各種資源不是你想用就能用的，導致好的idear一般都是好看的PPT方案，根本實施不下去，一度認為精益在沒法在國內(nèi)的企業(yè)實施，大家學習先進理念，喊喊口含結(jié)束了。
　　后來斷斷續(xù)續(xù)走了很多企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)國內(nèi)還是有不少企業(yè)內(nèi)部管理確實能達到精益管理的要求，特別是汽車行業(yè)，但是不清楚他們是怎么做到的？直到后來進入企業(yè)管理咨詢這個行業(yè)，才知道光有專業(yè)工具知識是不夠的，還要有把業(yè)務思路轉(zhuǎn)變具體行動并達成目標的能力，俗話說就是管理落地，我認為這就是項目管理能力(當然在企業(yè)中任職的管理落地與咨詢項目的落地還是有區(qū)別的)，而這其中項目管理看板的管理尤為重要。

　　項目看板管理是項目監(jiān)控的控制指揮平臺。“凡事預則立，不預則廢”，項目管理的核心就是基于目標導向的計劃管理（目標鎖定，計劃制定，計劃監(jiān)控等），項目管理看板是計劃管理的基本載體。

　　上圖這個看板基本把精益項目管理的重要內(nèi)容都目視化出來了，做好項目藍圖與路徑、項目機制、項目目標與計劃、項目看板監(jiān)控這四點，精益項目必定能成功。

　　項目藍圖與路徑，也就是精益項目的愿景與其實現(xiàn)的步驟；做了咨詢后我最大的收獲就是結(jié)構(gòu)性與邏輯性的思想，結(jié)構(gòu)就是你講各種精益業(yè)務有機的組合成自己的精益屋，當然去了客戶那里就要轉(zhuǎn)化成適合客戶企業(yè)的精益屋，邏輯就是你將花幾年，怎么做來實現(xiàn)這個精益屋，有人說這不就是畫大餅嗎？哪個不會？做這個就是看看的，沒用!你真這么想你就輸了，特別是咨詢師去客戶那里搞精益，基本都是個新鮮玩意，要轉(zhuǎn)變大家的思想，也是種變革，更甚就是革命，全員參與的前提是有變革的小組織來推動大家的，我一般叫它精益管理項目辦公室，如果你沒法給大家一個未來說法，給大家一個共同奮斗的理想，那么這個團隊基本是沒有什么持續(xù)戰(zhàn)斗力的，因為一直在忐忑中、迷茫中工作。

　　項目機制看板上有很多內(nèi)容，最重要的是三個，一、項目組織，精益項目如果定位是變革那么必須是一把手工程，老板就是項目最高管理者，精益辦必須直接歸老板管理，有直接向老板匯報的權(quán)利，必須是全職的，有退路的精益辦成員別想他對精益很用心，當然還是要設置一個項目領導小組，代理老板處理日常項目資源支持，而老板是項目障礙的排除者，至于精益具體業(yè)務組織視具體情況設定，經(jīng)驗告訴我，如果組織做不到以上幾點基本就等著失敗吧；二、激勵機制，精益項目在前期有點像戰(zhàn)爭中的攻城，攻下了每人百元大洋，攻不下軍法處置，后期需要結(jié)合人力資源將精益業(yè)務職能化，這樣5S才不會老是被人說是一場運動，精益業(yè)務才能真正的落地，我認為這個激勵機制是精益管理的核心，甚至比具體精益業(yè)務還要重要，因為它解決的人的意愿問題，沒有人有意愿跟你干，你就是諸葛亮的策略也是白搭！三、溝通機制，重點就是例會，例會的威力就是大家會習慣到時間就來討論精益，這是習慣！而這習慣的養(yǎng)成是日例會/周例會/月例會堅持，當然開會的范圍要控制好，那些人是MVP必須來，不同的例會常來的人也不同。

　　項目目標與計劃這個大家都熟悉，簡單來說就是層層分解，精益項目如果這一期是一年，那么整個項目和子項目都有年度目標、季度目標，計劃當然有年度計劃，季度計劃，月度計劃，傻瓜計劃(傻瓜都能執(zhí)行的計劃，如月度計劃中有一項XX大培訓，你怕出意外，那就做個計劃，如會議通知什么時候發(fā)，桌椅誰來擺、會議資料打印。。。。。)，看上圖的看板上子項目都是四行，第一行是目標，第二行是年度計劃，第三行是月度計劃，第四行是問題清單，一個子項目的看板管理就是PDCA的管理。

　　項目看板監(jiān)控，我們早上精益辦就在上圖那個看板前開會，昨天做了什么，今天要做什么拿計劃說事，完成了在看版上標記，有問題寫在看板最后行問題清單上，精益人員的績效與這個看板上的更新，計劃的完成都掛鉤。精益項目管理看板除了藍圖與目標一般不變，其它都是活的，這個精益項目也就活了。