精益變革是系統(tǒng)性工程，他所涉及企業(yè)運(yùn)營的所有的領(lǐng)域。如上述精益變革系統(tǒng)性框架中所闡述，精益變革工作中我們要解決的模塊總共有12個，而無論是哪一個模塊，他所包含的工作量都是巨大的，以致于沒有一家企業(yè)可以同時啟動這12大模塊的精益變革工作。

 

　　經(jīng)常聽到我們的客戶在講，無論是什么，只要是問題都必須馬上改進(jìn)。我認(rèn)為這種積極的想法是可以提倡的，但實(shí)際操作就很比較困難。因?yàn)槊考移髽I(yè)的資源是有限的，當(dāng)同時啟動若干個變革項(xiàng)目時，你會發(fā)現(xiàn)同一個人負(fù)責(zé)好幾個項(xiàng)目，而且他還要兼顧原有的日常業(yè)務(wù)。您說在這種狀態(tài)下，項(xiàng)目組能夠進(jìn)行充分?jǐn)?shù)據(jù)采集、深入分析、徹底解決問題嗎？這種變革的最終結(jié)果是大部分項(xiàng)目艱難的關(guān)閉了，但其效果不能維持或一個項(xiàng)目的改進(jìn)反而生成更多的其他問題，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部對變革態(tài)度發(fā)生急劇變化，可以說是談虎色變的程度。國內(nèi)有很多這類企業(yè)，舉一個比較典型的案例，它是國內(nèi)知名的家電生產(chǎn)企業(yè)。仔細(xì)查看企業(yè)的變革歷史，你會發(fā)現(xiàn)他們導(dǎo)入過幾乎所有的最先進(jìn)企業(yè)管理方法和方法論，但沒有一個變革持久過，沒有一個方法論在企業(yè)內(nèi)部扎根發(fā)芽，而都像一陣風(fēng)，一個工作沒有做完，又開始了新的變革。所以在企業(yè)內(nèi)部的人員掌握了大量的先進(jìn)變革名詞，但具體的操作和現(xiàn)場應(yīng)用幾乎是沒有。推進(jìn)過企業(yè)變革的人員應(yīng)該都有同樣的感受，接受變革的對象若是一張白紙，反而更容易進(jìn)行全面、徹底的改變，而對于那些對很多方法一知半解的人員進(jìn)行思想的轉(zhuǎn)變是最為艱難的，所以有人說，要么就做的徹底，要么干脆不要開始。

 

　　每家企業(yè)的發(fā)展歷史不同、環(huán)境以及人員不同，他們所面臨的問題和愿景也有所不同，所以在不同階段需要解決的問題也有所差異。因此也不難理解企業(yè)必須在精益變革規(guī)劃初始要根據(jù)企業(yè)本身的特點(diǎn)對12大模塊制定清晰的推進(jìn)路徑，并每年根據(jù)實(shí)際推進(jìn)進(jìn)度更新其路徑的道理。雖然實(shí)際操作中因企業(yè)的類型和規(guī)模差異導(dǎo)致其推進(jìn)路徑的差異，但為了理解和應(yīng)用的便利性，下面給出了根據(jù)我們經(jīng)驗(yàn)整理出來的標(biāo)準(zhǔn)的12大模塊推進(jìn)路徑之精益變革5大階段8大步驟。

 

　　

 

　　精益變革模塊推進(jìn)路線圖

 

　　第一大階段可分為2組共6大模塊內(nèi)容，其中1組包括變革文化、卓越績效、專業(yè)員工、環(huán)境安全，2組包括現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化以及卓越工藝。

 

　　》》第一階段

 

　　第1組模塊作為精益變革的第一步工作，是企業(yè)精益變革推進(jìn)的基礎(chǔ)，是決定企業(yè)精益變革成功與否的關(guān)鍵，但往往被很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所疏忽。這些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他們已經(jīng)完全掌握了現(xiàn)在企業(yè)所存在的問題，所以只要導(dǎo)入相應(yīng)的精益工具，在現(xiàn)場直接進(jìn)行改善就可以達(dá)到經(jīng)營變革的目的。但他們沒有考慮到的是，沒有精益變革機(jī)制支撐的現(xiàn)場點(diǎn)對點(diǎn)的改善是不能持久的，就算企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擁有再強(qiáng)大的執(zhí)行力，也不過就是個曇花一現(xiàn)的改善表現(xiàn)。這個階段的工作是精益變革的第一步工作，但他也是持續(xù)在整個精益變革過程中推進(jìn)的工作，只要精益變革一天不停止，這些基礎(chǔ)模塊的工作也不能停頓。

 

　　第2組模塊是現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化和卓越工藝?，F(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化工作是圍繞基本的現(xiàn)場管理工作進(jìn)行的，這個模塊放在第一階段開始的原因有以下幾點(diǎn)：

 

　　l 通過快速突破方法，解決原因清晰而容易解決的現(xiàn)場管理問題（解決露在水面上的浪費(fèi)）；

 

　　l 可以在短期內(nèi)得到現(xiàn)場可視化變化和精益指標(biāo)的不俗表現(xiàn)，并以此得到企業(yè)內(nèi)全體成員的認(rèn)可和支持；

 

　　l 在解決現(xiàn)場基本問題的同時，發(fā)現(xiàn)更為深層次的問題發(fā)生根源；

 

　　l 動員一線員工參與現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化改善活動，持續(xù)形成全員參與變革的氛圍；

 

　　在現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)過程中我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場7大浪費(fèi)的徹底改善往往與現(xiàn)場工藝能力的提升是不能分離的，若沒有卓越工藝模塊工作的支撐是無法完成真正的現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化，就比如，若把精力花在沒有效率的工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化上，反而會帶來更多的浪費(fèi)一樣。雖然這2個模塊是合并、滾動推進(jìn)，但更為具體來說是先做現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化得到部分成效后再導(dǎo)入卓越工藝，并把卓越工藝工作內(nèi)容嵌套到現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化模塊中。特別要強(qiáng)調(diào)的是卓越工藝中的制造工藝認(rèn)證要素的相關(guān)工作可以放在第三階段-內(nèi)建品質(zhì)一起推進(jìn)或在此之后。

 

　　》》第二階段

 

　　首要工作是價值鏈管理。價值鏈管理是通過信息流和實(shí)物流管理，從市場預(yù)測、產(chǎn)品研發(fā)、接受訂單、安排計(jì)劃、配件供應(yīng)、制造、倉儲、運(yùn)輸?shù)恼麄€過程進(jìn)行梳理，并以此發(fā)現(xiàn)發(fā)生停滯的瓶頸并依次解決的管理模塊?？梢哉f價值鏈管理的第一重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)整個經(jīng)營活動中存在的問題，第二重點(diǎn)才是解決其信息和實(shí)物暢通流動問題。

 

　　在解決實(shí)物流的流動問題時，我們必然會碰到布局問題的各生產(chǎn)模塊的產(chǎn)能問題，與這些問題直接相關(guān)的模塊就是精益布局和精益設(shè)備2個模塊，所以我們把這2個模塊與價值鏈綁在一起。這里我們也要說明一點(diǎn)的是，如果是裝備為主的企業(yè)，如流程性企業(yè)，精益設(shè)備模塊中的自主保全的工作，可以與第一階段的現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化合并推進(jìn)，因?yàn)樽灾鞅Ｈ诤艽蟪潭壬习阎攸c(diǎn)放在全員參與、全員保全的意識培養(yǎng)上，這與現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)工作的意義是一致的。

 

　　》》第三階段

 

　　單獨(dú)的內(nèi)建品質(zhì)模塊，在這個階段我們要應(yīng)用在質(zhì)量改善上非常有效的方法論之一六西格瑪管理。六西格瑪管理是一套完整的企業(yè)變革方法論，我們要依據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)引進(jìn)其必須的相關(guān)內(nèi)容，讓它成為質(zhì)量改善工作的一部分。內(nèi)建品質(zhì)模塊中設(shè)計(jì)品質(zhì)管理要素相關(guān)的工作可以與精益研發(fā)一同推進(jìn)，因?yàn)檫@部分的工作大都與研發(fā)流程緊密聯(lián)系的，所以與精益研發(fā)流程結(jié)合推進(jìn)時其效果更為顯著。

 

　　》》第四階段

 

　　精益研發(fā)。精益變革的過程中聽的最多的抱怨應(yīng)該是生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量等執(zhí)行部門提出的對研發(fā)部門的抱怨，他們的抱怨集中在研發(fā)人員沒有對后續(xù)的生產(chǎn)、質(zhì)量等進(jìn)行關(guān)注。先不說他們的抱怨是否有根據(jù)，我們首先可以肯定的是，在精益變革的后期若想要得到更高的變革收益，必須從研發(fā)階段入手，從研發(fā)初期開始對產(chǎn)品的銷售賣點(diǎn)、可制造性等進(jìn)行關(guān)注。其實(shí)在研發(fā)后期所做的一系列工作，大部分都是在彌補(bǔ)和完善開發(fā)階段的不足，也就是說在產(chǎn)品的研發(fā)階段已經(jīng)決定了其產(chǎn)品的生產(chǎn)效率、質(zhì)量、可靠性以及客戶滿意度。所以說，前期精益變革的導(dǎo)入初步完成，標(biāo)準(zhǔn)化工作初步得到一定的成效之后，必須要導(dǎo)入精益研發(fā)模塊。一般企業(yè)來講，研發(fā)部門平時在企業(yè)內(nèi)部受到最高的重視及待遇，所以若想對原有的流程及工作方法進(jìn)行變革，你會受到各方面的阻撓以及不協(xié)助。這也是把研發(fā)相關(guān)的變革放在其他變革之后的又一個原因之一。為了讓研發(fā)部門的變革更為順利、讓研發(fā)人員對變革的接受度更為快捷，可以從前期的模塊變革過程開始讓更多的研發(fā)人員參與進(jìn)來，讓研發(fā)人員從各個點(diǎn)的改善了解精益變革的方法、模式，對精益變革為企業(yè)的經(jīng)營能力提升帶來的效果充滿信心。

 

　　》》第五階段

 

　　供應(yīng)商管理。其實(shí)在現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化、價值鏈管理、內(nèi)建品質(zhì)等模塊的變革過程中已經(jīng)接觸到供應(yīng)商能力提升方面的工作，但那些工作我們可以認(rèn)為是供應(yīng)商管理的一小部分工作。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部問題基本梳理完畢后，我們會發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)更高發(fā)展的因素大部分是來自相應(yīng)的供應(yīng)商本身的能力，所以在這個階段從供應(yīng)商的開發(fā)、供應(yīng)商前期管理、供應(yīng)商日常管控以及供應(yīng)商能力提升方面進(jìn)行系統(tǒng)的改善工作。在這個階段，企業(yè)要充分利用前期內(nèi)部精益變革過程中所培養(yǎng)的人才，讓這些內(nèi)部專家走出去，到供應(yīng)商處，幫助他們進(jìn)行內(nèi)部提升，這是實(shí)現(xiàn)共贏的開始、也是根本。