“流水線生產(chǎn)方式“歷史是悠久的，在1910年代作為汽車行業(yè)的標(biāo)桿-福特汽車第一次采用了”流水線生產(chǎn)模式“在當(dāng)年的世界博覽會(huì)上生產(chǎn)了T型轎車取得了巨大的成功。”流水線生產(chǎn)模式“的最大特點(diǎn)是通過(guò)作業(yè)細(xì)分化來(lái)提高員工作業(yè)的重復(fù)性，從而大幅度提升其工作效率。當(dāng)然還有其他很多的功效，如可以抑制員工的隨意流動(dòng)帶來(lái)的浪費(fèi)。

　　針對(duì)大部分企業(yè)公認(rèn)的“流水線生產(chǎn)方式”提出不同觀點(diǎn)的企業(yè)是瑞典的沃爾沃汽車公司。在70~80年代的時(shí)候開始，部分沃爾沃汽車主機(jī)廠拋棄了原有的傳送帶，采用了“車不動(dòng)、人動(dòng)”的一種生產(chǎn)方式，即汽車在原地停止不動(dòng)，由幾十名生產(chǎn)小組人員圍繞汽車進(jìn)行生產(chǎn)組裝工作。“長(zhǎng)期單調(diào)的作業(yè)狀態(tài)嚴(yán)重影響員工的成就感”，這是當(dāng)時(shí)沃爾沃提出這種變革的核心意圖。這種沃爾沃汽車的生產(chǎn)方式經(jīng)過(guò)多數(shù)媒體競(jìng)相報(bào)道后廣為流傳，但大家都認(rèn)為這是針對(duì)高檔汽車特有的一種方式，沒有真正推廣到其他企業(yè)。

　　近幾年市場(chǎng)環(huán)境的變化越來(lái)越快、客戶的需求向個(gè)性化發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)方式從大批量生產(chǎn)方式向多品種小批量生產(chǎn)方式變化，特別是在家電、精密儀器、高端設(shè)備、通信終端等領(lǐng)域，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)開始脫離創(chuàng)痛傳送帶、拋棄流水線，而采用新型的單元生產(chǎn)方式。這里所講的“脫離傳送帶”的新型模式，就是“單元生產(chǎn)方式”。它的特點(diǎn)是根據(jù)產(chǎn)品的形狀和制作、檢驗(yàn)便利性特點(diǎn)，把零部件、周轉(zhuǎn)車、作業(yè)臺(tái)等集中放置到較狹小的空間中，由1人或多人共同完成一個(gè)完成品的生產(chǎn)方式。“單元生產(chǎn)方式”的采用可以有效的避免流水線生產(chǎn)模式固有的因作業(yè)細(xì)分導(dǎo)致的人員、效率的浪費(fèi)。

　　“傳送帶式流水線生產(chǎn)方式是提升生產(chǎn)效率的最佳手法”，這是至今為止大部分的制造企業(yè)管理人員的想法，但為什么博革咨詢認(rèn)為，是時(shí)候拋棄“傳送帶式流水線生產(chǎn)方式”的時(shí)候到了呢？博革咨詢?cè)诙嗄曜稍冞^(guò)程中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的流水線有以下幾個(gè)不足：

　　1、傳送帶便于物品的傳送，但它又是產(chǎn)生動(dòng)作浪費(fèi)的溫床

　　以電子廠為例，在流水線工作的人員不斷的從傳送帶取回產(chǎn)品并經(jīng)過(guò)一系列操作后再放回傳送帶的方式運(yùn)作過(guò)程中存在大量的無(wú)效的、無(wú)附加價(jià)值的動(dòng)作，如取物品、放物品的動(dòng)作。

　　如果說(shuō)一條流水線上有20人在工作，他們的Tact Time-節(jié)拍是10秒，每位操作工取物品的工作花費(fèi)1秒，放東西的動(dòng)作再消耗1秒的話，在一個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)中取放動(dòng)作占20%，即完成一個(gè)成品的作業(yè)時(shí)間中有40秒的純粹的浪費(fèi)。

　　2、作業(yè)分配不均導(dǎo)致大LOB平衡浪費(fèi)

　　實(shí)際操作過(guò)LOB-流水線平衡管理的人都知道，工序越多、作業(yè)分配越細(xì)，越難做到作業(yè)的均衡或者說(shuō)流水線平衡率越低（操作工的作業(yè)時(shí)間分配不一致導(dǎo)致的作業(yè)空閑時(shí)間）。

　　舉例來(lái)講，我們?cè)僭趺磁Π蚜魉€的每個(gè)工位的操作時(shí)間控制在10秒，也沒有辦法保證每個(gè)員工每次都可以確保這個(gè)時(shí)間，總體來(lái)講每次都有差異存在的，這種差異我們叫做波動(dòng)。這種波動(dòng)是自然存在的波動(dòng)，我們無(wú)法完全消除的。所以實(shí)際的流水線的流動(dòng)速度決定于在所有工序中最慢的一個(gè)工位的操作速度（這種工位叫做瓶頸工序-Bottle Neck 工序） ，因此瓶頸工序以外的所有操作工每次都存在多多少少的空閑時(shí)間，這種肉眼很難察覺的浪費(fèi)全部加起來(lái)的話一般會(huì)占據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的30%以上。

　　3、流水線的柔性不足

　　為了提高流水線的整體效率，不斷的在流水線上投入高精端的設(shè)備，但這些設(shè)備的增加在提高生產(chǎn)效率的同事，又間接帶來(lái)設(shè)備維護(hù)費(fèi)用提高、流水線變更困難等，導(dǎo)致投入產(chǎn)出沒有達(dá)到預(yù)期的情況多發(fā)。

　　特別是近幾年，企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)、投產(chǎn)速度越來(lái)越快，對(duì)生產(chǎn)的柔性對(duì)應(yīng)提出了更高的要求，但傳統(tǒng)流水線每條造價(jià)不菲、調(diào)整困難，導(dǎo)致無(wú)法滿足這種需求。

　　企業(yè)如果 “脫離傳送帶”轉(zhuǎn)入“單元生產(chǎn)方式”，除了可以避免上述的傳統(tǒng)流水線運(yùn)作模式的缺點(diǎn)以外，還有以下兩點(diǎn)重要的優(yōu)勢(shì)：

　　1、對(duì)市場(chǎng)的柔性應(yīng)對(duì)能力提升

　　隨著工業(yè)4.0的大力宣傳和推廣下，多數(shù)企業(yè)都準(zhǔn)備在自動(dòng)化投入上躍躍欲試，殊不知產(chǎn)品生命周期不斷縮短、客戶需求變化迅速的現(xiàn)在，過(guò)高的自動(dòng)化比率代表的是將來(lái)你還要投入更多的設(shè)備改造費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用，而且不能做出對(duì)市場(chǎng)的迅速響應(yīng)。而充分利用人的能動(dòng)性，使用簡(jiǎn)單的工具、設(shè)備、簡(jiǎn)易自動(dòng)化的方式，對(duì)企業(yè)持續(xù)提效、降低成本更藥效。

　　2、依靠員工的自主能動(dòng)性，持續(xù)改善

　　自動(dòng)化程度越高，一線員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善問(wèn)題的可能性就越小。提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的典型方法有兩種，第一種是通過(guò)投入自動(dòng)化設(shè)備，短期內(nèi)快速提升效率；還有一種是通過(guò)作業(yè)人員的長(zhǎng)期努力、循序漸進(jìn)的方式，逐步提升生產(chǎn)效率。但純粹靠自動(dòng)化提升效率的方式有可能抹殺企業(yè)多年積攢下來(lái)的、特有的運(yùn)營(yíng)技術(shù)和現(xiàn)場(chǎng)改善智慧。

　　企業(yè)導(dǎo)入單元生產(chǎn)模式，首先有必要挑戰(zhàn)“單件流”，同時(shí)要徹底放棄集中加工效率最快的傳統(tǒng)理念，因?yàn)榧屑庸?lái)的是庫(kù)存、搬運(yùn)等很多無(wú)效的工作。

　　單元生產(chǎn)方式中最具有盛名的應(yīng)該是U型生產(chǎn)線，但無(wú)論你采取什么形態(tài)，都要考慮員工多技能培養(yǎng)、員工績(jī)效與薪酬模式變更、LCIA-簡(jiǎn)易自動(dòng)化的應(yīng)用（簡(jiǎn)單、小、方便移動(dòng)）、防錯(cuò)設(shè)計(jì)等，因?yàn)殡x開這些細(xì)致的工作，單元生產(chǎn)是無(wú)法得到預(yù)期效果的。

　　單元生產(chǎn)模式的誕生不是簡(jiǎn)單生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，它是順應(yīng)市場(chǎng)變化的一個(gè)產(chǎn)物。博革咨詢?cè)诒姸嗟钠髽I(yè)中已經(jīng)成功導(dǎo)入了單元生產(chǎn)模式，并取得了理想的成效，我們也希望有更多的企業(yè)加入的博革精益變革之列。