風險的定義是：對目前所采取的行動，在未來沒有達到預期結果（失敗）的可能性。其大小可用失敗的概率和失敗的后果兩個變量來標識。

    

    六西格瑪管理戰(zhàn)略風險分析指對組織推行六西格瑪戰(zhàn)略的風險分析。組織可以通過情景策劃，應用SWOT分析，對推行六西格瑪戰(zhàn)略的內部能力、資源和文化等方面的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的機會和威脅進行分析和歸納，并針對所識別的內部劣勢、外部威脅等潛在風險，采取各種措施來加以緩解、規(guī)避或監(jiān)控。

    

    六西格瑪管理戰(zhàn)略的風險一般可包括：

    

    (1)六西格瑪戰(zhàn)略與組織其他戰(zhàn)略的協(xié)調性。六西格瑪管理的實施必須與組織其他戰(zhàn)略保持良好的協(xié)調性，有效地促進組織其他戰(zhàn)略的達成。例如在通用電氣六西格瑪戰(zhàn)略與全球化、服務和電子商務戰(zhàn)略的密切結合，使得四大戰(zhàn)略齊頭并進，相得益彰。

    

    而如果六西格瑪管理不能很好地與組織其他戰(zhàn)略協(xié)調，所選擇的六西格瑪項目不能有效地支持戰(zhàn)略目標的達成，就無法通過推行六西格瑪管理提升組織的心競爭力，也很難獲得高層領導的整體認同和支持，使得六西格瑪管理不能持續(xù)下去。

    

    (2)六西格瑪管理對組織文化帶來的挑戰(zhàn)。文化是水，戰(zhàn)略是舟；水能載舟，亦能覆舟。六西格瑪管理是對業(yè)務運作過程的變革，當組織文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。有些企業(yè)忽略了通過六西格瑪創(chuàng)建持續(xù)改進的質量文化，沒有高層領導的承諾和全體員工的共識，習慣于原來的做法而不愿意改變，相關部門之間不易協(xié)調，而僅僅是把六西格瑪活動當作一場運動，轟轟烈烈推進了一陣子，便又恢復了從前的老樣子。

    

    (3)六西格瑪管理在管理和技術方面的阻力。在管理方面的阻力包括：

    

    ·缺乏科學合理的項目實施規(guī)劃。有些企業(yè)推行六西格瑪，認為只要選派個人參加六西格瑪學習班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。離開六西格瑪項目的實施，任何組織或咨詢機構頒發(fā)的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。

    

    ·機械模仿。有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強加于一些中小企業(yè)，不根據組織的具體實際機械地模仿。任何一種管理模式，其科學的理論和實踐是可以學習借鑒的，但在具體應用上，要從組織自身實際出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。

    

    ·錯誤地認為六西格瑪管理僅僅是做項目，沒有建立六西格瑪組織結構，未能通過有效的培訓形成包括六西格瑪倡導者、資深黑帶、黑帶和綠帶的關鍵群體，忽視團隊建設，不能有效地傳遞六西格瑪領導力和促進六西格瑪在組織內的廣泛實施。

    

    ·沒有建立包括項目選擇、立項、跟蹤和總結全過程的六西格瑪管理程序，以及項目成果發(fā)布、分享、認可和獎勵制度，激勵力量不足；人力、時間、資金等方面的資源配置不當或不足；與現(xiàn)行管理模式沖突，管理系統(tǒng)、方法之間不能協(xié)調、整合。這些都將給六西格瑪的有效實施帶來風險。

    

    在技術方面的阻力主要是缺乏對六西格瑪管理的專業(yè)培訓和咨詢。有些人錯誤地認為六西格瑪就是統(tǒng)計方法在組織中的應用。統(tǒng)計方法固然非常重要，但是要完成組織中的實際項目往往需要多種分析方法和工具。如果缺乏正確、有效的培訓和咨詢指導，生搬硬套地應用統(tǒng)計方法，其結果往往是統(tǒng)計方法的誤用。

    

    (4)六西格瑪管理與組織實際情況的適應性。從原理上講，六西格瑪的管理模式適用于所有類型的組織，但是如果組織的基礎管理薄弱，基礎數據不完善，甚至是空白，這樣的組織操之過急地推廣六西格瑪管理可能難以達到預期結果。