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  誤區(qū)之一:片面依賴于事后把關(guān)

  質(zhì)量部門,就是單純的質(zhì)量檢驗(yàn)部門,只有質(zhì)量檢驗(yàn)功能,而沒有質(zhì)量管理體系保持功能,更加沒有質(zhì)量改進(jìn)和完善功能。

  質(zhì)量部門只負(fù)責(zé)檢驗(yàn),而不管質(zhì)量管理體系的其它過程,同時(shí)又沒有其它部門承擔(dān)質(zhì)量管理體系保持的職責(zé),對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量全部依賴于檢驗(yàn)。

  凡出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題,只向檢驗(yàn)部門追究責(zé)任,而不向生產(chǎn)部門查找原因,更加沒有去查找生產(chǎn)流程、管理過程的原因。

  寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質(zhì)量檢驗(yàn)和不合格品處理,而不愿意將絲毫的資源投入到質(zhì)量管理體系保持、改進(jìn)和完善。

  事前策劃不落實(shí),事中控制不到位,只知事后追究不合格責(zé)任。

  片面依賴于事后把關(guān)而忽視質(zhì)量管理體系全面、系統(tǒng)控制的結(jié)果,就是不合格率不見降低、質(zhì)量水平不見提高、不良成本居高不下,質(zhì)量效益也就無法提高。

  誤區(qū)之二:忽視科學(xué)的措施和方法

  最主要的表現(xiàn)為:完全依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和喜好行事,以人為因素為主導(dǎo),管理行為存在較大的主觀隨意性,而拋開文件化的質(zhì)量管理體系,不講究質(zhì)量管理措施和方法的科學(xué)性、合理性。

  與現(xiàn)代質(zhì)量管理的“先找出‘正確的事’、再找出做‘正確的事’的‘正確方法’” 科學(xué)原則相比,忽視科學(xué)的措施和方法,類似于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”和漫無目標(biāo)地將資源、精力分散到各種不知是否正確的事情上。

  因此,忽視科學(xué)的措施和方法的質(zhì)量管理,不得要領(lǐng),自然不會(huì)有明顯成效,事倍功半甚至徒勞。

  誤區(qū)之三:不注重品質(zhì)管理體系系統(tǒng)的建設(shè)和完善

  片面強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人改進(jìn)而不注重品質(zhì)管理體系系統(tǒng)的建設(shè)和完善,忽視了系統(tǒng)環(huán)境對(duì)個(gè)人意識(shí)和能力的影響,沒有認(rèn)識(shí)到兩者的相輔相成的關(guān)系。

  凡出現(xiàn)質(zhì)量問題,只向員工個(gè)人追究責(zé)任,而不尋找質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)漏洞和缺陷。

  片面要求員工提高改進(jìn)個(gè)人意識(shí)和技能,而忽視創(chuàng)造員工提高改進(jìn)意識(shí)和技能的條件,不提供培訓(xùn)資源、管理制度保障和激勵(lì)等改進(jìn)的環(huán)境。

  陷于處理具體的質(zhì)量問題、不合格品泥潭,只知道埋頭“發(fā)現(xiàn)問題-處理問題-再發(fā)現(xiàn)問題”的無窮惡性循環(huán),并將問題的原因歸咎于員工個(gè)人素質(zhì)的不足,

  只知追究員工的不合格責(zé)任,而忽視導(dǎo)致這些質(zhì)量問題的管理體系系統(tǒng)漏洞和缺陷。

  誤區(qū)之四:對(duì)不良品質(zhì)現(xiàn)象只治標(biāo)不治本

  對(duì)不良品質(zhì)現(xiàn)象只治標(biāo)不治本,就好比治理環(huán)境污染,只清理污染物,而不去堵塞污染的源頭,結(jié)果是永遠(yuǎn)忙于“污染-清理-再污染”的無盡循環(huán)。

  對(duì)不合格,只有糾正行動(dòng),而沒有糾正措施,只知消除不合格現(xiàn)象本身,而沒有追溯到導(dǎo)致不合格的根本原因并加以消除。

  對(duì)導(dǎo)致不良質(zhì)量現(xiàn)象原因,不是追根溯源,而是嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、浮在表面,找一些表面上的原因。

  對(duì)涉及不可控客觀因素的不良質(zhì)量現(xiàn)象,所有原因都往不可控客觀因素上推,而不尋找自身可控的主觀因素。

  對(duì)不良質(zhì)量現(xiàn)象治理有如對(duì)農(nóng)作物除草,如果僅僅是把長(zhǎng)在地表面上的草割掉,而不是斬草除根,草必然是“春風(fēng)吹又生”。所以,對(duì)不良質(zhì)量現(xiàn)象必須標(biāo)本兼治。

  誤區(qū)之五:缺乏以數(shù)據(jù)說話

  片面依靠經(jīng)驗(yàn)和直覺管理是一個(gè)較普遍的品質(zhì)管理弊端,典型的情況有:對(duì)于品質(zhì)情況,僅有一些主觀概念和總體性籠統(tǒng)的評(píng)價(jià),而沒有準(zhǔn)確、詳盡基礎(chǔ)數(shù)據(jù)說得清楚、說得準(zhǔn)。

  僅憑主觀經(jīng)驗(yàn)或感覺行事,對(duì)質(zhì)量問題只有定性分析,沒有量化的定量分析,凡事以“差不多”為判斷標(biāo)準(zhǔn)。

  設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)只有籠統(tǒng)性的定性要求,而沒有可測(cè)量的量化數(shù)據(jù)指標(biāo)。 質(zhì)量管理水平到底怎么樣?質(zhì)量技術(shù)基礎(chǔ)如何?

  影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是什么?過程存在哪些問題和缺陷?應(yīng)當(dāng)針對(duì)性地采取什么質(zhì)量改進(jìn)措施?要解決這些問題,就必須通過數(shù)據(jù)分析。

  誤區(qū)之六:滿足于現(xiàn)狀

  安于現(xiàn)狀,不思改進(jìn),認(rèn)為品質(zhì)管理水平達(dá)到一定程度就無需擔(dān)心品質(zhì)問題了。

  在通過了質(zhì)量管理體系認(rèn)證、獲得認(rèn)證注冊(cè)后,出現(xiàn)了不思改進(jìn)的現(xiàn)象,以為認(rèn)證后就可以高枕無憂了,體系文件束之高閣,“刀槍入庫(kù),馬放南山”,質(zhì)量管理水平反而不如認(rèn)證之前。

  沒有將持續(xù)改進(jìn)過程落實(shí)到位,管理評(píng)審走過場(chǎng),對(duì)顧客滿意、體系運(yùn)行、過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量搞形式,對(duì)數(shù)據(jù)分析、不合格控制、糾正措施和預(yù)防措施應(yīng)付了事。

  質(zhì)量管理體系出現(xiàn)重大變動(dòng)(例如,組織機(jī)構(gòu)重大調(diào)整、業(yè)務(wù)重大變化等),而管理體系文件(例如,程序、制度等)依然照舊,長(zhǎng)期未作任何修訂更新。

  不思創(chuàng)新,不鼓勵(lì)創(chuàng)新,沒有創(chuàng)新機(jī)制,甚至打擊創(chuàng)新。

  無論一個(gè)組織或個(gè)人的外部環(huán)境,都是不斷發(fā)展變化的,總的趨勢(shì)是要求組織或個(gè)人不斷增強(qiáng)生存的能力。

  只有通過持續(xù)改進(jìn),永不停步地提高自身的生存的能力,才能在這種不斷發(fā)展變化的環(huán)境中繼續(xù)生存、發(fā)展。

  落后就要被淘汰,只有持續(xù)改進(jìn)才能跟上發(fā)展,這是永恒不變的法則和規(guī)律。

  誤區(qū)之七:沒有樹立與供方合作共贏的觀念

  在對(duì)供方的品質(zhì)管理中,沒有樹立與供方合作共贏的觀念,“單贏”、“單邊”的錯(cuò)誤思維是損害供方品質(zhì)的主要原因。

  對(duì)供方管理,“以包代管”或“以卡代管”,誤認(rèn)為“包”或“卡”就是管理。

  沒有認(rèn)識(shí)到組織自身與供方之間是“合作共贏”關(guān)系,將供方視為下級(jí)、下屬甚至下手,高高在上,頤氣指使。

  只強(qiáng)調(diào)組織自身盈利,而忽視供方的合理利益;只強(qiáng)調(diào)供方提高質(zhì)量,而沒有為供方提供合理、必要的協(xié)助和支持,以幫助其提高質(zhì)量。

  “單贏”、“單邊”的供方管理,必然導(dǎo)致供方的不合作、怨恨和抵觸,自然損害到其質(zhì)量,也就是損害組織自身的質(zhì)量。

  誤區(qū)之八:沒有充分的事前品質(zhì)策劃

  品質(zhì)管理“過程方法”原則要求:將活動(dòng)或過程作為過程加以管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果。

  具體到品質(zhì)策劃,內(nèi)容包括:品質(zhì)目標(biāo)、需要的活動(dòng)和資源(包括文件)、品質(zhì)驗(yàn)證的準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)、需要形成的質(zhì)量記錄。

  誤區(qū)之九:品質(zhì)部門角色定位錯(cuò)誤

  現(xiàn)代品質(zhì)管理的精髓和核心是預(yù)防。將質(zhì)量部門當(dāng)成“消防員”、“搶險(xiǎn)員”,成為純粹的品質(zhì)檢驗(yàn)部門,而放棄日常的防“火”和消滅隱患,放棄其它關(guān)鍵的品質(zhì)管理體系過程,是明顯有違預(yù)防原則的。

  寧愿為“火警”、“險(xiǎn)情”付出高昂代價(jià),而不愿意為日常的防“火”和消滅隱患相對(duì)較少的資源,是明顯不符合經(jīng)濟(jì)效益原則的,是本末倒置和不明智做法。

  正確的觀點(diǎn)正如克勞士比所說,品質(zhì)系統(tǒng)的作用是預(yù)防,而不是檢驗(yàn)。

  誤區(qū)之十:最高管理者缺位

  品質(zhì)管理最高管理者缺位的情況主要有:沒有參與質(zhì)量方針、目標(biāo)的制定、評(píng)價(jià)和修訂。

  沒有為品質(zhì)管理體系維持正常運(yùn)行提供必要的資源,長(zhǎng)期忽視品質(zhì)管理體系正常運(yùn)行的需要,或視其可有可無。

  沒有規(guī)范地組織管理評(píng)審,管理評(píng)審搞形式、走過場(chǎng),甚至不參與管理評(píng)審。

  沒有參與質(zhì)量方針、目標(biāo)的制定、評(píng)價(jià)和修訂。

  沒有為質(zhì)量管理體系維持正常運(yùn)行提供必要的資源,長(zhǎng)期忽視質(zhì)量管理體系正常運(yùn)行的需要,或視其可有可無。

  沒有規(guī)范地組織管理評(píng)審,管理評(píng)審搞形式、走過場(chǎng),甚至不參與管理評(píng)審。

  對(duì)應(yīng)該決策的重大質(zhì)量管理措施推卸責(zé)任,交由對(duì)決策效果無能為力或無法承擔(dān)責(zé)任的質(zhì)量或其它部門代為決策。

  對(duì)內(nèi)部部門和崗位質(zhì)量管理體系的職責(zé)和權(quán)限,分配不清,或所授職責(zé)遠(yuǎn)超過所授權(quán)限,甚至只授責(zé)而不授權(quán)。

  長(zhǎng)期忽視對(duì)現(xiàn)代科學(xué)質(zhì)量觀和質(zhì)量管理的科學(xué)方法、工具的學(xué)習(xí),支持質(zhì)量管理,不講科學(xué),只憑滿腔熱情瞎指揮,“好心辦壞事”,或假意支持。

  最高管理者在質(zhì)量管理工作中缺位,必然導(dǎo)致質(zhì)量管理體系及其運(yùn)行的權(quán)威性、嚴(yán)肅性受到損害,使得質(zhì)量管理體系無法維持正常運(yùn)行,自然無法取得成效。

作者:博革咨詢


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