怎么建立一個(gè)六西格瑪組織？博革六西格瑪咨詢專家介紹，在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，越來越多的資深工商業(yè)領(lǐng)袖正試圖通過導(dǎo)入六西格瑪來提升其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這些組織在獲得持續(xù)改善收益之前，必須先理解DMAIC（指界定Define、 測(cè)量Measure、分析Analyze、改進(jìn) Improve 、控制 Control）過程的基本要素。

　　推行六西格瑪?shù)淖詈梅绞街痪褪前堰^程自身按照六西格瑪流程來管理。以下內(nèi)容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指導(dǎo)方針。

　　界定階段

　　一旦公司領(lǐng)導(dǎo)層表示該組織即將導(dǎo)入六西格瑪，意味著所有的高層領(lǐng)導(dǎo)必須開始熟知六西格瑪?shù)母拍钜约俺蔀橐粋€(gè)六西格瑪組織的實(shí)際意義。高層領(lǐng)導(dǎo)真正的大力支持對(duì)組織成攻功導(dǎo)入六西格瑪及持續(xù)的組織改革起到至關(guān)重要的作用。

　　高層管理者必須通過針對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層的課程培訓(xùn)，它概述了DMAIC流程基本知識(shí)、六西格瑪管理以及其它諸如六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）等培訓(xùn)內(nèi)容。這種培訓(xùn)應(yīng)該包括詳細(xì)的成功案例，可部署的典型計(jì)劃表以及一組可衡量的指標(biāo)。需要確定六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者，并對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，使他們明確該怎樣做才會(huì)促成六西格瑪項(xiàng)目在組織中的推行。財(cái)務(wù)代表也需要接受這種培訓(xùn)，因?yàn)樗麄儗⑿枰_認(rèn)從六西格瑪早期階段獲得的實(shí)際財(cái)務(wù)效益和預(yù)期財(cái)務(wù)效益。

　　測(cè)量階段

　　為了衡量所進(jìn)行的過程對(duì)組織生產(chǎn)率的影響有多大，當(dāng)項(xiàng)目開始之時(shí)就要對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行測(cè)量。項(xiàng)目的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）至少應(yīng)包含下列要素：

　　需培訓(xùn)的黑帶（BB）與綠帶（GB）以及精益與DFSS專家的人數(shù)。

　　以美元為指標(biāo)的收益

　　這些要素也必須與個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)緊密聯(lián)系起來以確保項(xiàng)目的成功。

　　下一個(gè)級(jí)別的培訓(xùn)是針對(duì)于所有中層以上領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的六西格瑪共識(shí)培訓(xùn)，這次培訓(xùn)大概需要四個(gè)小時(shí)的時(shí)間，包括基本的六西格瑪知識(shí)和精益生產(chǎn)原則。通過這個(gè)必要的培訓(xùn)確保團(tuán)隊(duì)成員理解六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念，并把其視為可以幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種資源，而不是一種外來的工作障礙。

　　一旦組織的領(lǐng)導(dǎo)者們完成了領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)或者是共識(shí)培訓(xùn)，就要在導(dǎo)入六西格瑪?shù)牡谝荒甏_定受訓(xùn)的目標(biāo)帶子數(shù)量。一種常用的方式是先培訓(xùn)第一批綠帶。當(dāng)他們回到正常的工作中時(shí)，對(duì)其開展與本職工作目標(biāo)緊密結(jié)合的綠帶項(xiàng)目有相當(dāng)大的益處。

　　起初至少應(yīng)挑選最優(yōu)秀的員工進(jìn)行綠帶項(xiàng)目以確保有較高的成功概率。同時(shí)也要精心挑選生產(chǎn)線管理人員以保證對(duì)綠帶的持續(xù)支持。在早期階段的成功足以論證六西格瑪給整個(gè)組織帶來的益處和吸引更多的人員參與進(jìn)來。六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者們和高層管理者必須使項(xiàng)目的開展高度透明，才會(huì)使員工們把六西格瑪?shù)膶?dǎo)入看作是正常的企業(yè)行為。

　　項(xiàng)目的選擇-當(dāng)組織首先開展DMAIC流程時(shí)，自然會(huì)討論哪些是六西格瑪項(xiàng)目而哪些不是。在這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者們要牢記這個(gè)流程的基本要點(diǎn)：組織使用六西格瑪工具是為了改善業(yè)績(jī)而不是其它。

　　識(shí)別有價(jià)值的項(xiàng)目的關(guān)鍵在于使用數(shù)據(jù)來證明項(xiàng)目是否要改進(jìn)和是否有明顯的益處（這些益處不是基于道聽途說或者一時(shí)的感覺）在早期的項(xiàng)目界定階段，為了保證成功必須要充分強(qiáng)調(diào)精力的大量投入。大多數(shù)的項(xiàng)目夭折都是由于項(xiàng)目界定階段未做好，只要做足夠的準(zhǔn)備工作，這是可以避免的。

　　在項(xiàng)目選擇的初期，倡導(dǎo)者也必須積極參與團(tuán)隊(duì)成員的挑選以及消除影響團(tuán)隊(duì)形成的任何障礙。通常核心團(tuán)隊(duì)由3-6人組成，至少應(yīng)包括一名主管，一名主旨專家和一名執(zhí)行者。從事與該項(xiàng)目相關(guān)工作的人員也必須納入到團(tuán)隊(duì)中，這些人要對(duì)項(xiàng)目日常運(yùn)作有很深的理解并確保人員的參與。

　　財(cái)務(wù)代表應(yīng)該擴(kuò)入團(tuán)隊(duì)中，他不用參加所有的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，但應(yīng)充分了解所有項(xiàng)目的進(jìn)展情況。

　　當(dāng)重新考慮項(xiàng)目范圍并需要全體成員同意時(shí)，項(xiàng)目倡導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)參加團(tuán)隊(duì)首次會(huì)議。對(duì)于任何項(xiàng)目的界定，無論是內(nèi)部還是外部的“客戶聲音”都一定是驅(qū)動(dòng)力。

　　分析階段

　　通常來講，一個(gè)六西格瑪DMAIC方案需要3到5個(gè)月內(nèi)完成，但這很大程度上要視方案的范圍和緊急程度而定。例如一項(xiàng)改善可能僅需要3到5天，而更復(fù)雜的方案可能需要一年。在團(tuán)隊(duì)會(huì)議召開前，黑帶/綠帶們或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者盡早分發(fā)條理清晰的議事日程以使成員做好準(zhǔn)備，這項(xiàng)基本準(zhǔn)則不要被忽略。在每次的會(huì)議之后也一定要形成有明確任務(wù)主管和進(jìn)度表的會(huì)議記錄并分發(fā)。

　　一旦第一批綠帶開始了他們的項(xiàng)目，倡導(dǎo)者就應(yīng)該實(shí)施流程檢查。通常每月一次，倡導(dǎo)者與所有綠帶聚在一起共同檢查項(xiàng)目范圍、財(cái)務(wù)效益、工作障礙和詳細(xì)的進(jìn)展情況。這可確保項(xiàng)目開展進(jìn)度可通過DMAIC流程中的主要成果來測(cè)量并驗(yàn)證。在有些時(shí)候，運(yùn)營(yíng)條件需要改變且當(dāng)項(xiàng)目沒有取得明顯的財(cái)務(wù)效益或者在別的方面發(fā)現(xiàn)了更大的改進(jìn)機(jī)會(huì)時(shí)，倡導(dǎo)者就要敢于放棄這個(gè)項(xiàng)目。

　　根據(jù)企業(yè)想要怎么發(fā)展它的六西格瑪， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也許應(yīng)該考慮哪些綠帶備選者可發(fā)展成為黑帶備選者。和綠帶相比，黑帶要接受更全面的六西格瑪培訓(xùn)，在領(lǐng)導(dǎo)更復(fù)雜的項(xiàng)目時(shí)要投入100%的精力去工作。通常黑帶項(xiàng)目能為組織創(chuàng)造十萬美元以上的價(jià)值。黑帶也能為其他帶子們提供指導(dǎo)并幫助倡導(dǎo)者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別未來項(xiàng)目。

　　在進(jìn)行項(xiàng)目期間，隨著對(duì)六西格瑪?shù)脑絹碓绞煜?，他們將更容易理解怎么更好的利用工具，也更容易識(shí)別改善業(yè)績(jī)的方法。

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