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服裝行業(yè)死于庫存_快速響應的供應鏈

日期:2016-10-20 / 人氣: / 來源:www.wtport.com / 熱門標簽: 服裝行業(yè) 庫存

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  這幾年,庫存成為服裝鞋包的老大難。知名企業(yè)如美邦、李寧、特步、匹克,鮮有與庫存高企的問題撇開關系。一方面,消費者需要的公司沒有,這些局外人不會注意到,但生意丟了,銷售知道;另一方面,公司生產(chǎn)的消費者不要,庫存大量積壓。有媒體夸張地說,三年不生產(chǎn),衣服也賣不完。三一重工的建筑設備積壓,是因為4萬億的刺激方案結束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人們的衣櫥有多大,每天都在為穿什么衣服、配什么鞋子發(fā)愁,服裝行業(yè)咋就不知道如何滿足呢?

  究其原因,不是因為服裝業(yè)經(jīng)營水平倒退,比以前差了,而是因為業(yè)務擴張?zhí)?、需求過度多元化,傳統(tǒng)的經(jīng)營模式?jīng)]法滿足“速度經(jīng)濟”的要求。這似乎是行業(yè)發(fā)展到一定階段的通病。例如十幾年前的家電行業(yè),庫存就是個大問題,長虹彩電不得不注銷幾十億元的庫存,也是因為在全國、全球擴張的戰(zhàn)略下,生產(chǎn)與供應鏈系統(tǒng)跟不上的原因。但是,經(jīng)過成十年的“補課”,家電行業(yè)一方面有效管理需求,從無節(jié)制的“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向相對有節(jié)制的擴張與增長;另一方面,該行業(yè)的供應鏈管理水平進一步提升,所以庫存問題雖然不時蹦出來,但更多是公司個例,而不是行業(yè)災難。

  從營銷和設計而言,服裝行業(yè)意識到多樣化選擇的重要性,不少服裝公司都在向Zara看齊,豪言每年推出10000種服裝的比比皆是,走得是典型的“品種經(jīng)濟”的路——給消費者各種各樣的選擇。但是,他們的生產(chǎn)與供應鏈系統(tǒng)卻停留在“規(guī)模經(jīng)濟”時代,以最低成本為導向,響應速度慢、響應周期長,結果是短缺與積壓共存。貌似兩個不同的問題,根源卻是相同:產(chǎn)品采用的是“品種經(jīng)濟”下的差異化戰(zhàn)略,供應鏈是成本導向的經(jīng)濟型供應鏈,兩者不能匹配。優(yōu)衣庫的CEO柳井正說地好:“總體而言,服裝行業(yè)(的本質(zhì))不是持續(xù)提高或者生產(chǎn)完美無瑕的面料,而是追逐趨勢”,需要快速響應的供應鏈來支持。Zara、H&M等廣為稱道的企業(yè),成功之處就在于能夠迅速地響應潮流。

  這也意味著控**裝的品種、控制開店擴張的速度等措施只能緩解問題,但不是根本的解決方案。2013年7月,我去寧波,拜訪太平鳥女裝部的總經(jīng)理陳紅朝先生。陳先生儒雅斯文,言談頗有深度。他講了這么句話,大意是(女裝)品種這么多,都是源自女士們每天早晨遇到的第一個問題:不管衣櫥有多大、衣服有多少,每個人都覺得不知穿什么才好。言下之意是這是行業(yè)特點,如果你決定進入這行,你就得面對。你可以有選擇地服務一些需求,放棄另一些,比如有些公司側重中性服裝,有些覆蓋某個特定的年齡段,但不管進入哪個領域,款式、顏色、尺寸、面料、季節(jié)的各種組合,注定了需求的多樣化;潮流的不確定性,注定了計劃不如變化,需要供應鏈的快速響應來彌補。

  所以,服裝行業(yè),特別是時裝業(yè),看上去是需求多樣化的問題(這問題確實有,比如過度追求品種),其實是生產(chǎn)與供應鏈缺少靈活性,沒法快速響應變化了的需求,其解決方案是建立快速響應的供應鏈??焖夙憫Q于三個方面,相應地,企業(yè)也應該三管齊下,綜合提高:

  其一,推動基本設計的標準化。比如ZARA雖說有上萬種服裝,但其基本設計卻遠遠沒那么多。大多差異化是在顏色上。拿毛衣來說,ZARA會生產(chǎn)相當數(shù)量的白毛衣(基本設計),一旦發(fā)現(xiàn)某種顏色的暢銷,ZARA就讓周邊的眾多小供應商染色,很快定制,然后通過快速的補貨系統(tǒng),兩三個星期就供貨到全球的門店。這就如在餐飲業(yè),有人喜歡干煸豆角,有人喜歡臘肉炒豆角,但原材料都是豆角:預先摘好、洗凈、擺好,食客一點,幾分鐘就上菜。從種豆子到收割到擺放在超市,雖說整個周期是三四個月,跟從紡紗到衣料到染色的周期差不多,但對于飯店來說是沒關系。再比如說在重型卡車、大型巴士行業(yè),每個客戶的需求都可能不同,但在經(jīng)營良好的公司,基本車型,特別是車盤底座,都有標準化設計,把差異化控制到最低。形式趨簡、顏色趨繁,是耐克、阿迪這些年來的趨勢,也是同樣的道理。

  其二,增加供應鏈的信息透明度。過去二三十年里,拿信息換庫存可以說是供應鏈管理的一個重點。公司內(nèi)部各部門、供應鏈上的各合作伙伴,環(huán)環(huán)相扣,就成了供應鏈。每兩個環(huán)節(jié)之間都有縫隙,而填補縫隙的要么是信息,要么是庫存。比如說銷售的信息共享不充分,透明度欠佳,就增加生產(chǎn)運營的不確定性;而對于不確定性,供應鏈的自然反應就是增加庫存。于是庫存就上來了。這種不確定性會在供應鏈傳遞,并逐級放大,離需求源越遠,變動越大,就成了“牛鞭效應”,是造成供應鏈庫存積壓的根本因素。造成信息欠透明的原因,一方面是不愿共享信息,是個態(tài)度問題;另一方面是缺少合適的IT方案,是個技術問題。前者是個“愿不愿意”的問題,需要從績效考核上來解決;后者是個“能不能夠”的問題,需要從技術手段上來解決。限于篇幅,這里不予深入討論。

  其三,管好供應商,提高供應商的響應速度。對大多服裝品牌商來說,生產(chǎn)外包,離開了供應商,供應鏈的響應度就無從談起。拿ZARA來說,服裝的基本款式由規(guī)模大、自動化程度高的供應商做成,以降低單位成本(比如ZARA仿照豐田建立了自動化程度很高的工廠);差異化部分(染色)則由小供應商完成,這些供應商與ZARA有長期合作關系,熟悉ZARA的要求,規(guī)模小,速度快,能夠很快完成染色、附件等工作,是ZARA快速響應供應鏈的關鍵一環(huán)。大小供應商結合,保證了ZARA的低成本與高速度。

  對于很多本土服裝企業(yè)來說,供應商管理很薄弱,甚至根本不存在,沒法保證供應商的績效。例如一個服裝企業(yè)的采購總監(jiān)說,他們的戰(zhàn)略供應商是個大問題,價格高、交期長、靈活度差,服務商也是愛理不理。細問下,才知道他們與這些供應商既沒有合作協(xié)議,也沒有定期溝通,專人負責供應商關系就更談不上,唯一存在的就是訂單交易,說白了就是完全依靠市場來管理供應商,典型的"靠天吃飯"。平常沒聯(lián)系,一聯(lián)系就是催貨,搞得供應商連電話都不愿接。

  供應商選擇、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)能爬坡等供應商層面的問題得不到妥善解決,就給訂單層留下無窮無盡的問題,采購和供應商都在"活在當下"的泥淖里打滾,救火成了常態(tài),供應商的總體績效大受影響,成了供應鏈的薄弱一環(huán)?;蛟S有人會說,服裝行業(yè)產(chǎn)品周期短,節(jié)奏快,哪有時間來選擇合適的供應商、管理供應商績效,以提高供應商的按時交貨率、縮短響應時間等。這其實是誤區(qū):你有大把的時間催貨,就沒有時間選供應商?磨刀不誤砍柴功。越是此類挑戰(zhàn)大的行業(yè),越應該加強供應商管理。

  這些說的是服裝行業(yè),很多制造業(yè)何嘗都不如此呢。

作者:李帆


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