精益管理的持續(xù)變革機制包括4個要素，其中的方針展開管理（BPE）是核心內(nèi)容。博革咨詢近幾年服務(wù)的各家大一些的企業(yè)基本上都在推進業(yè)務(wù)計劃，但很少有企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)計劃切實落地。博革咨詢認為關(guān)鍵點在于多數(shù)企業(yè)缺少正規(guī)的業(yè)務(wù)計劃管理流程，業(yè)務(wù)計劃的主管部門職責(zé)不清晰，導(dǎo)致各部門的業(yè)務(wù)計劃往往各行其事，并不能聚焦公司方針。

　　有一點特別需要指出，在通用汽車，各部門都要在現(xiàn)場展示業(yè)務(wù)計劃，并實時更新，而在國內(nèi)企業(yè)中，業(yè)務(wù)計劃往往是在電腦中的一個文檔，不被展示。

　　以下是以上海通用汽車的BPE為模板介紹業(yè)務(wù)計劃管理。

　　業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行（BusinessPlanExecution）定義：

　　業(yè)務(wù)計劃是一種企業(yè)根據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃，理清思路與方法，協(xié)調(diào)各部門遵循PDCA管理原則開展業(yè)務(wù)，步調(diào)一致地去實現(xiàn)企業(yè)在安全&效率、質(zhì)量、成本、機制&能力等四個方面的總體目標的標準化業(yè)務(wù)管理流程。

　   基于角色與職責(zé)的BPE業(yè)務(wù)活動

　　所有業(yè)務(wù)都應(yīng)該與組織的角色與職責(zé)對應(yīng)的。BPE的每一項業(yè)務(wù)活動可以通過業(yè)務(wù)矩陣的方法與部門職責(zé)關(guān)聯(lián)起來，確保各個部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)、各司其責(zé)。

　　業(yè)務(wù)責(zé)任矩陣是描述BPE業(yè)務(wù)活動角色與職責(zé)的常用方法。業(yè)務(wù)責(zé)任矩陣可以清晰定義各項業(yè)務(wù)與組織職責(zé)的關(guān)系。

　　公司BPE流程主要定義公司BPE的形成、制定、執(zhí)行、檢查、改進等相關(guān)活動的過程。流程如下：

　　根據(jù)流程的要求，公司必須制定年度業(yè)務(wù)規(guī)劃以指導(dǎo)公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標及活動的開展。主要業(yè)務(wù)活動的日程表述如下：
　　每年10月份，公司啟動次年的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃。11月份，完成年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，以指導(dǎo)各單位（工廠）BPE年度計劃制定。

　　每季度開展一次巡查、評估，并召開報告會，以回顧總結(jié)年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，以糾正與目標地差距。

　　為系統(tǒng)測量年度業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行效果，每年公司組織兩次精益管理審計活動，分別在5月、11月。

　　每年12月，對全年經(jīng)營活動進行系統(tǒng)總結(jié)，形成各單位（工廠）績效報告，作為考核激勵各單位（工廠）的依據(jù)

　　公司BPE委員會是公司BPE的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。BPE委員會的主要職責(zé)：

　　定義公司業(yè)務(wù)目標及一級指標

　　制定公司年度業(yè)務(wù)規(guī)劃

　　督導(dǎo)各單位BPE運行

　　評估與考核各單位BPE績效

　　業(yè)務(wù)流程審計關(guān)鍵內(nèi)容：

　　1 有部門/工段級的年度計劃。在組織的所有層次上實施業(yè)務(wù)計劃。要有部門/工段級別的年度計劃及各級別間的聯(lián)系。每個部門/工段的目標、指標和方法是明確的并支持主計劃。

　　2 標準的年度計劃表格包括：目標、指標、方法、責(zé)任人、時間進度及簽字欄。支持活動也在計劃中確定。整個工廠采用統(tǒng)一的標準格式，每年計劃中的所有元素都是完整的。

　　3 在每個業(yè)務(wù)計劃周期前，向員工通報公司/車間/工段目標。在年度計劃開始時，通過工廠經(jīng)理和指導(dǎo)報告，BPD目標在組織的所有級別上都被交流過。

　　4 業(yè)務(wù)計劃張貼在醒目的位置，并要遵循PDCA原則（計劃、實施、檢查、行動）和各項業(yè)務(wù)指標。業(yè)務(wù)計劃和視板被放置工作的區(qū)域并目視化，以便每個相關(guān)責(zé)任人可以看到并使用它們。工廠在所有層次上建立的標準化視板要遵循PDCA原則并支持各項業(yè)務(wù)目標。

　　5 使用計劃，實施，檢查，行動（PDCA）格式執(zhí)行業(yè)務(wù)實施計劃。有執(zhí)行情況和進展狀態(tài)。對策被記錄和執(zhí)行，對策包括行動，責(zé)任人，時間，和狀態(tài)。

　　6 建立、標準化、文件形式記錄并通報年度計劃周期（例如計劃完成日期）。文件化所有層次的BPD計劃周期同時計劃周期被交流和理解。根據(jù)當前情況和過去的成績，工廠員工建立新的BPD目標和指標，以提高每年的成績。

　　7 利用正式的協(xié)商程序和部門間橫向協(xié)調(diào)會以及簽字欄確保各方同意此計劃。支持部門在計劃中被列出并需要個人簽字作為確認的依據(jù)。計劃制定者和支持部門面對面的討論以達成一致意見。本部門BPD計劃和支持部門BPD計劃要有相互聯(lián)系。

　　8 計劃的補充或改變直接寫在計劃上，不得涂改。文件是當前的，動態(tài)的，反映當前情況的。計劃更新直接寫在原計劃上，而不是由電子生成。

　　9 年度計劃被定期檢查，在所有級別上舉行預(yù)期的回顧來評估目標的計劃進展狀況。年度計劃被定期檢查，在所有級別上舉行預(yù)期的回顧來評估計劃的進展狀況。當必須或被請求時，支持部門應(yīng)參與到回顧中來。通過預(yù)期的回顧，當前的成果被監(jiān)測，同時在每個級別上，根據(jù)目標和指標來驗證結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)層回顧相應(yīng)的對策以確保它有效和及時關(guān)閉。

　　10 確保所有員工在適當?shù)募毠?jié)層次上通曉對業(yè)務(wù)計劃實施（BPD）的基本原則。所有層次都能描述5項目標和PDCA循環(huán)并將其應(yīng)用到他們所在層次的BPD中。