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電力裝備企業(yè)的主生產計劃流程診斷

日期:2017-06-08 / 人氣: / 來源:www.wtport.com / 熱門標簽:

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  電氣裝備企業(yè)的這套流程是經過多少年的磨練出來的,初步分析下來無懈可擊,似乎流程不存在什么問題。

  1)項目部根據(jù)客戶的需求情況,風險評估編排項目計劃,每年3月排轉年1-6月的產出計劃;每年8月排轉年7-12月的產出計劃。項目計劃較少考慮產能均衡。

  2)大型鑄鍛件及中厚板的采購計劃:在項目計劃排定后,項目部負責安排大型鑄鍛件及中厚板的交付時間。

  3)采購部計劃:根據(jù)項目部要求的交付時間進行招標采購,要求供應商交付。

  4)一般物料計劃:由物管部根據(jù)項目模板來采購。

  5)生產主計劃:由生產部依照項目部計劃進行生產計劃排產,使用項目模板。并對關鍵資源進行能力平衡:例如重金工的精車和龍門銑;線圈分廠的壓絕緣工序;線圈分廠的刷漆爐等。生產部同時會排出工裝計劃。

  從流程診斷上沒診斷出問題,但部分分廠提出存在物料供應時間滯后的問題,傳統(tǒng)思路上,大家都認為這個是由于供應商不能按期交付的問題,畢竟大型鑄鍛件生產復雜,供應商生產中滯后也可能正常,但從采購部提取了幾十個轉軸交付的數(shù)據(jù)才發(fā)現(xiàn)供應商的交付周期本身波動并不大,供應商造成的滯后不是主因。

  按照博革咨詢在“六西格瑪方法診斷計劃流程”的思路再次審核流程和交付數(shù)據(jù),會發(fā)現(xiàn)這種物料供應滯后主要是由于計劃頻次,計劃展望期和運作期量沖突的問題。

  以3月份的項目計劃為例,4月份完成招標和合同簽訂。供應商生產要4-5個月。交付在8月。而機加工生產要4個月,裝配2個月。項目完工就在2月底;但項目計劃要求在1月份完工,剛好差這么一個多月的時間。如果運氣好,來的鑄鍛件質量問題不多,經過現(xiàn)場趕工,可能并不一定晚交;但給機加工分廠的生產調度帶來極大的問題。

  項目部本身也有難度,年前根本無法和客戶確定準確的項目周期。3月中旬已經是最早的時間。當然,可能項目部認為生產部門的加工4個月+總裝2個月的期量藏了很大水分,應該壓縮以更快響應市場周期。

  但從訂單下達,要求交付時間和實際交付時間的數(shù)據(jù)分析,項目部要求供應商的交付周期是按照項目節(jié)點的,即首批交付時間為6月底,給供應商的交付周期只有3個月,雖然供應商答復可以交,但實際上供應商還是需要4-5個月組織生產,要到8月份才交付。博革咨詢覺得這個根本不是供應商的問題。主機廠不按照約定的交付周期下訂單,指望供應商能壓縮生產周期交付,對于這種大件根本是不現(xiàn)實的。

  另外的原因是生產部經過均衡,提前了項目的投產時間,因為項目部并不進行嚴格的能力均衡,各個月份之間的合同交付數(shù)量是有一定差異的,上半年交付少而下半年交付數(shù)量多,但加工轉軸的龍門銑小時費率高達1000元,對于企業(yè)來說要盡可能的提升內部自制率,不可能讓設備空閑,因此必須將部分項目的生產計劃提前。而采購部是按照項目部的交付計劃進行采購和規(guī)劃轉軸到料時間,時間上也會有沖突。

  問題的關鍵點有2個:1)各部門沒有就采購期量,制造期量等達成共識。這里面有2種解決方法。1種是前一年9月排產時將項目展望期拓展3個月;或者將半年一次的項目計劃改為三個月更新一次。2)計劃中部門職責和考核,項目部自己制定項目計劃并考核研發(fā),采購,生產部門的準時交付;但如果項目部計劃規(guī)劃的不合理,誰來分析考核?

  “期量沖突問題”不僅在這類項目制企業(yè)存在,即使在批量交付的企業(yè)也存在。最容易出問題的時間點就是按周期更新的計劃,要求生產部門的首個交付時間段。解決的問題要么是加大計劃更新頻率,要么是拉長計劃的展望期。博革咨詢很久以來一直隱約意識到這個問題,但并沒有理解到這個問題對準時交付會有這么大影響,直到最近的項目中分析了大量的數(shù)據(jù)才徹底理解了這個問題。

作者:博革咨詢


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