一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標相結合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要寫明準確的目標、行動、時間、責任，以及衡量的方法。
    
    在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉化為一個連續(xù)流。為了實現(xiàn)這個目標，他們選擇了許多的項目：
    
    （1）引入價值流經理，
    
    （2）建立一個精益推進辦公室，以及
    
    3）啟動具體的行動轉化批量生產為連續(xù)流。
    
    在采取這些行動的同時，公司可能將組織內部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標、改進目標及年度成果目標。
    
    Policy Deployment (政策實施)
    
    政策實施也被稱為hoshin kanri，當一個公司啟動精益生產轉變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要目標確定之后，就必須要轉變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現(xiàn)目標，常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會被來回的“投擲”。
    
    政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現(xiàn)的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。
    
    當一個公司在精益轉化中取得進展，并獲得更多的經驗之后，這個過程就應當變?yōu)?ldquo;下——上——下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。
    
    參見：計劃，實施，檢查，行動（PDCA）