企業(yè)如何實施精益生產(chǎn)？博革精益生產(chǎn)咨詢專家表示，在推行精益生產(chǎn)方面的力度不夠或者高層領(lǐng)導不夠重視，希望能夠找到一個更能支持其的公司。學習學習一直以來推行精益生產(chǎn)的幾種方式

　　逆向的思維方式：

　　在很多問題上倒過來看，倒過來干，整個思維變化跟我們原來的觀念是根本不一樣的，我們原來認為銷售是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的終點，精益生產(chǎn)方式卻偏偏把銷售說成是起點，而且把用戶看成是生產(chǎn)制造過程的組成部分，精心收集用戶信息，并作為組織生產(chǎn)，開發(fā)新產(chǎn)品的依據(jù)，精益生產(chǎn)方式一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的“推動式”為“拉動式”由后道工序向前道工序，一道一道工序拉。過去我們總認為超量超前生產(chǎn)是好事。現(xiàn)在卻說它是無效勞動，是浪費。推行精益生產(chǎn)管理，在技術(shù)和方法上并不難，難就難在思想觀念的轉(zhuǎn)變上。

　　逆境中的拼搏精神：

　　精益生產(chǎn)方式給我們提供了這樣一個典范，就是一個弱者如何戰(zhàn)勝一個強者，一個窮國、一個落后的企業(yè)如何戰(zhàn)勝一個富國，一個先進的企業(yè)，這是競爭的產(chǎn)物，是在逆境中拼搏和開創(chuàng)出來的新路子。豐田到美國學習是1950年二戰(zhàn)以后，日本是個戰(zhàn)敗國，實力較差，豐田公司當時還是一個很落后的小廠，13年轎車累計產(chǎn)量還不到美國魯奇工廠一天產(chǎn)量的40%。在高低差別如此懸殊的條件下，他們卻敢于提出要趕上美國，走出一條自己的新路子，并且經(jīng)過20多年的努力，終于把理想變?yōu)楝F(xiàn)實。在逆境中成長、前進是事物發(fā)展的普遍規(guī)律，要居安思危，把危機看成機遇，無論在逆境或是順境的情況下都要自覺地不屈不撓地去拼搏，才能把精益生產(chǎn)方式真正學習到手。

　　無止境的盡善盡美的追求：

　　精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式在思維方法上的根本差別在于對企業(yè)經(jīng)營目標無止境的盡善盡美的追求，這是精益生產(chǎn)方式優(yōu)于大量生產(chǎn)方式的精神動力。大量生產(chǎn)廠家、企業(yè)為自己建立了一個有限的目的：可以容忍一定的廢品率、最大限度的庫存，系列范圍很窄的標準產(chǎn)品等，認為提高要求，其投入產(chǎn)出比在經(jīng)濟上是不劃算的。而精益生產(chǎn)廠家則把目標確定在盡善盡美上，低成本、無廢品、零庫存和產(chǎn)品多種多樣。

　　精確的確定產(chǎn)品的價值：

　　精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是價值。精確的確定產(chǎn)品的價值是精益生產(chǎn)的重要前提和根本保證。目前，在全球范圍內(nèi)，多數(shù)的企業(yè)有這樣一個思想誤區(qū)：我們的顧客認為價值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的，生產(chǎn)者的勞動是價值形成的原因，也是生產(chǎn)者之所以存在的理由;在歐洲，尤其是德國，公司的高級管理者們很熱衷于提高他們產(chǎn)品的性能和生產(chǎn)工藝的水平(他們認為這是產(chǎn)品的價值所在)，然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產(chǎn)品，雖然他們產(chǎn)品的功能在用戶看來并不實用;到了日本，企業(yè)在定義產(chǎn)品的價值時，更注意創(chuàng)造價值的地點，甚至在豐田這個精益生產(chǎn)的先驅(qū)企業(yè)，為了滿足國內(nèi)社會對于長期雇傭和穩(wěn)定零部件協(xié)作商關(guān)系的需要，大多數(shù)的高級管理人員在定義價值時，也是先考慮怎樣在國內(nèi)設(shè)計和制造產(chǎn)品。

　　拋開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談，價值的定義到處被現(xiàn)存的組織、技術(shù)、未折舊的資產(chǎn)的力量、以及過了時的規(guī)模經(jīng)濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說：“我們知道如何利用已經(jīng)買到的材料和設(shè)備來生產(chǎn)這種產(chǎn)品。如果用戶不接受，我們可以調(diào)整價格，或者增加一些裝飾品。”而實際上，他們真正需要考慮的是站在用戶的立場上、從根本上重新思考價值。

　　因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品精確定義價值。