博革精益培訓(xùn)公司概述：隨著制造企業(yè)生存環(huán)境的日益惡劣，精益生產(chǎn)在國內(nèi)迅速被接受并推廣，越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，不少企業(yè)甚至將精益的實施上升到?jīng)Q定企業(yè)生死存亡的高度。在對精益生產(chǎn)的認識及學(xué)習(xí)推廣過程中，成功推廣精益生產(chǎn)的企業(yè)一般都很好的重視和處理以下十個精益生產(chǎn)誤區(qū)：

　　1、精益生產(chǎn)=大批量生產(chǎn)

　　在大野耐一撰寫的現(xiàn)場管理書中，他認為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)非常適用于小批量生產(chǎn)，而不一定適合于豐田曾邁向的大批量生產(chǎn)。在第20章中描述到豐田通過降低換線時間來不斷地降低批量數(shù)，大野耐一說道：回顧我們剛開始探索豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的時候，需求量大概是每月3000到5000的車輛，而且需要生產(chǎn)很多不同的品種。

　　這不完全是所謂的多品種小批量，盡管也有些是小批量，確切地是中等批量。因此對于中型公司，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)會運行地很好。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)脫胎于每月生產(chǎn)2000至3000輛的時期，當(dāng)產(chǎn)量達到豐田現(xiàn)在如此高的數(shù)量，你就不一定需要再采用這個系統(tǒng)去減少成本了。

　　大野耐一的一書副標(biāo)題為“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)：超越大規(guī)模生產(chǎn)”，日文為“脫規(guī)模の経営をめざして”，可以更好地翻譯成“無規(guī)模限制的管理”或“跳出基于規(guī)模管理方式”。大野耐一明確地說，豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)是跳出基于規(guī)模或數(shù)量生產(chǎn)方式。

　　2、日本公司即是精益

　　日本人不是天生就會精益生產(chǎn)的，日本人也不是天生就比其它國家精益做的好。正如美國人并不是天生就較擅長心臟外科手術(shù)，甚至全世界都關(guān)注美國的世界級的心臟外科手術(shù)，兩者都是歷史原因形成的。

　　日本公司喜歡長遠一點的打算，終身雇傭制確實有利于促使員工發(fā)展。因此可以確切地說，很多日本公司擁有較好的基礎(chǔ)來支持精益。但如果說大部分或很多日本公司基于豐田方式，積極地構(gòu)造和改進其運營模型，那是不確切的。

　　3、精益生產(chǎn)即是一系列的工具

　　精益的確擁有一系列有力的工具，包括問題識別、根原因分析和問題的解決。然而，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)=精益生產(chǎn)，其中如何解決問題是TPS里是最為重要的部分。

　　4、采用精益生產(chǎn)只單純用于降低成本

　　人們可以為更高的目標(biāo)實施改善，需要超越做什么對公司有好處，邁向做什么對家庭、社會和環(huán)境有好處的境界。在短期內(nèi)人們也許會問“我從中能得到什么？”但這也是一個長期問題。減少成本，已經(jīng)是老生常談了。精益生產(chǎn)是關(guān)于讓工作變得簡易和減少工作中的阻礙，以使工作時間可以放在重要的事情上、招待客戶和個人成長方面。成本下降只是隨之而來的結(jié)果。

　　5、裝配線，工作單元，作業(yè)團隊=精益生產(chǎn)

　　以上三種方式都有不同的變量。主要的差異是認識到一定的人員、物料和設(shè)施的組合就是精益生產(chǎn)。創(chuàng)建工作單元和團隊工作可能是精益，但是了解其背后隱含的理念更為重要，而不僅僅是物理上或是組織上的配置。

　　這樣的事情經(jīng)常在這樣的組織中碰到--已經(jīng)做了幾個月或幾年的精益，但是它運作并沒有想象中的那么好。因而認為“我們可能和其他公司不一樣”的想法也就成了實施精益的絆腳石。

　　6、精益=識別產(chǎn)品的價值，繪制價值流圖，流動，拉動，追求完美

　　精益企業(yè)協(xié)會促進了精益的普及，這個定義是沒有錯，只是過分的單純化了，從而忽略了很多方面。

　　強調(diào)價值流、流動和拉動有點多余，因為他們都是為了整體的優(yōu)化。雖然這一點很重要，但也只是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一大支柱（JIT），而另一重要支柱是自働化 。

　　完美不僅僅被無神論者定義成是不可思議的，而且認為是改善的終點。有存在于完美之外的事物嗎？會有一個理想的狀態(tài)，因為由定義可知，這是我們?nèi)祟惪梢韵胂蟮降淖詈脿顟B(tài)。并在我們不斷地學(xué)習(xí)中，而且可能有更高的理想狀態(tài)能夠存在。

　　7、精益是最新的管理風(fēng)尚

　　也許其中的一半是誤解。精益當(dāng)然是管理風(fēng)尚，并且隨著精益普及而趨于衰退或至少演變成有一個新的、改進了的定義了。作為術(shù)語，“精益”一定會被更適當(dāng)?shù)脑~語所替代，這樣人們就能更好的理解是什么因素致使像豐田這樣的公司變得卓越。但是精益并不是比上半世紀(jì)所發(fā)明的科學(xué)方法以及對和諧社會的渴望更加新穎的方式。

　　8、精益就是消除浪費

　　精益大部分是關(guān)于消除浪費。同時也消除變異和過載。變異會導(dǎo)致過載，從而導(dǎo)致浪費。

　　消除浪費是擺脫變異（包括顧客需求的變動、員工能力的不同、材料質(zhì)量等）造成的過載（迫使系統(tǒng)去做非設(shè)計中的事情）中的根本原因，從而建立起更為強健的系統(tǒng)。對于我們大多數(shù)人，在精益之旅的前期關(guān)注于消除浪費較為容易，同時探索造成浪費的系統(tǒng)層面的原因。

　　9、精益不喜歡計算機和IT的解決方法

　　精益并不歧視任何尊重人和幫助消除浪費的技術(shù)。精益價值的核心在日語里被稱為genchigenbutsu（現(xiàn)地現(xiàn)物），在英語里被稱為“go see”。特別是管理和問題的解決，應(yīng)當(dāng)本著“現(xiàn)地現(xiàn)物”的原則基于現(xiàn)場的事實來完成。

　　軟件的解決方案容易使聰明的人脫離理論聯(lián)系現(xiàn)實的現(xiàn)場（產(chǎn)品聯(lián)系顧客）。具有視覺效果的巨大LCD屏幕對工廠的訪客來說非常沖擊力，白板更易于員工實際記錄五分鐘前發(fā)生的實際問題。

　　10、精益就是做幾個項目

　　我們發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)的最初規(guī)劃其實就是做一兩個精益改善項目。這是完全沒有理解精益生產(chǎn)內(nèi)涵的表現(xiàn)。實施精益生產(chǎn)有三重境界：工具，系統(tǒng)，文化。

　　企業(yè)文化的變革才是推行精益規(guī)劃的重中之重，其中“以人為本”的理念是最重要的，沒有對員工的切實關(guān)心和尊重，精益生產(chǎn)難以在企業(yè)長久持續(xù)，即使改善項目做的很成功，也只能暫時盈利，從長久來看，精益必定是失敗的。

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