最近與客戶的分管制造的副總裁匯報(bào)供應(yīng)鏈的調(diào)研及實(shí)施方案，提出聚焦預(yù)測(cè)，車間計(jì)劃管控，大件配送等5個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善。X總同意本期項(xiàng)目先從點(diǎn)開始推進(jìn)，但明確提出，希望老師能夠準(zhǔn)備一份系統(tǒng)化的資料講清楚一流企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺醋龅摹總強(qiáng)調(diào)，這些年，企業(yè)參加過(guò)很多供應(yīng)鏈論壇，會(huì)議；參觀了國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)；也在豐田顧問(wèn)幫助下做了幾年現(xiàn)場(chǎng)改善，包括物流配送；現(xiàn)場(chǎng)管理有很大改善，但供應(yīng)鏈層面始終感覺不系統(tǒng)。

　　企業(yè)內(nèi)部的感覺是凡是涉及到供應(yīng)鏈的改善，即便是一個(gè)很小的問(wèn)題，因?yàn)闋可娴蕉鄠€(gè)部門，推進(jìn)都很困難，常常半途而廢。初步診斷下來(lái)，每個(gè)計(jì)劃環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)流程，單個(gè)計(jì)劃流程找不出大問(wèn)題；企業(yè)氛圍也比較好；員工多數(shù)是老員工，崗位技能也充足；由于品牌定位高端，供應(yīng)商有一定利潤(rùn)，供應(yīng)商配合度也很高。但銷售，計(jì)劃，采購(gòu)，生產(chǎn)等各部門都一致認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)劃管理存在問(wèn)題，各部門信息流銜接不暢。表現(xiàn)部分成品庫(kù)存高，部分成品斷貨；新品導(dǎo)入時(shí)每次都組織的很匆忙；現(xiàn)有產(chǎn)品退市，供應(yīng)商庫(kù)存遺留部件高；主計(jì)劃調(diào)整大；部件供應(yīng)齊套性差，經(jīng)常導(dǎo)致總裝缺料停線。供應(yīng)鏈上相關(guān)部門感覺每天忙于救火。

　　博革咨詢事后一直在思考X副總所說(shuō)的“系統(tǒng)”的含義，本次診斷是從訂單接收到物料接收的全流程，主要的流程都覆蓋了?；旧厦總€(gè)流程的問(wèn)題點(diǎn)都梳理了出來(lái)，但客戶認(rèn)為梳理的還不夠系統(tǒng)。博革咨詢又審核了幾遍方案，并與S部長(zhǎng)又溝通了，S部長(zhǎng)提出的一些意見很有深度，他說(shuō)：老師你經(jīng)過(guò)診斷發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題，大多數(shù)問(wèn)題我們都知道，但不知道如何解決，也有一些問(wèn)題是我們以前沒留意到的。此外，還有一些問(wèn)題你診斷未包含。以前別的顧問(wèn)來(lái)診斷也能發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題?，F(xiàn)在關(guān)鍵點(diǎn)是如何確定是否主要的問(wèn)題都已經(jīng)找出來(lái)了，造成問(wèn)題的關(guān)鍵原因也確定了。

　　博革咨詢突然意識(shí)到可以借鑒六西格瑪質(zhì)量診斷的思路來(lái)解決全面性的問(wèn)題。六西格瑪?shù)暮诵乃枷胧荵=F（X）， 我們會(huì)將Y分解為Y1，Y2，Y3，然后采用變量流程圖，頭腦風(fēng)暴分解出所有的關(guān)鍵因子。對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量，缺陷類型往往是人機(jī)料法環(huán)的切入點(diǎn)是成熟的方法。那么一個(gè)計(jì)劃的Y的關(guān)鍵屬性是什么，影響的X屬性又是什么？這個(gè)問(wèn)題很少有人系統(tǒng)的思考過(guò)，博革咨詢?cè)诒疚膰L試著進(jìn)行分析。

Y				X
	產(chǎn)品層次	公司/區(qū)域/行業(yè)/渠道	時(shí)間段（TIME BUCKET)	計(jì)劃滾動(dòng)頻次和規(guī)則	產(chǎn)能	期量	庫(kù)存模式	責(zé)任部門
說(shuō)明	產(chǎn)品分平臺(tái)，產(chǎn)品型號(hào)，SKU	公司可能按客戶行業(yè)或者區(qū)域劃分銷售組織計(jì)劃	計(jì)劃單位可以分為年，季度，月，周，日	重新一個(gè)計(jì)劃循環(huán)的周期	包括設(shè)備能力，人力，倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)能力，模具能力	計(jì)劃，采購(gòu)，生產(chǎn)，配送等交付提前期	是按照訂單還是預(yù)測(cè)備庫(kù)；安全庫(kù)存設(shè)定	每個(gè)計(jì)劃流程的參與部門與職責(zé)
需求預(yù)測(cè)	是預(yù)測(cè)在成品SKU，還是產(chǎn)品型號(hào)上？	是公司統(tǒng)一預(yù)測(cè)還是各區(qū)域獨(dú)立預(yù)測(cè)匯總	預(yù)測(cè)的展望期多長(zhǎng)；預(yù)測(cè)期間顆粒度	多久預(yù)測(cè)一次，季度/月/周？滾動(dòng)預(yù)測(cè)的變化界限	無(wú)	無(wú)	無(wú)	哪些部門參與預(yù)測(cè)及各自職責(zé)
銷售計(jì)劃	是預(yù)測(cè)在成品SKU，還是產(chǎn)品型號(hào)上？		提前期	多久計(jì)劃一次	無(wú)	無(wú)	新品上市/現(xiàn)有產(chǎn)品退市
供需計(jì)劃	供需計(jì)劃是在SKU層次還是產(chǎn)品族層次	是針對(duì)公司，區(qū)域或行業(yè)制訂供需計(jì)劃？	供需計(jì)劃的展望期和顆粒度	多久計(jì)劃一次	能力制約條件		目標(biāo)成品庫(kù)存水平，供需均衡	產(chǎn)能利用不足的決策；供應(yīng)不足的分配決策
生產(chǎn)主計(jì)劃	按SKU計(jì)劃；如何與需求預(yù)測(cè)和供需計(jì)劃銜接	按照區(qū)域-工廠對(duì)應(yīng)還是統(tǒng)一供應(yīng)	凍結(jié)期；限制期和自由期的劃分	周滾動(dòng)還是日滾動(dòng)計(jì)劃？	能力制約條件		成品庫(kù)存與交期確認(rèn)	無(wú)
物料需求計(jì)劃	期量是維護(hù)在哪個(gè)層次上	無(wú)	無(wú)	無(wú)	生產(chǎn)周期制約		安全庫(kù)存和良率，批量
采購(gòu)計(jì)劃	無(wú)	統(tǒng)一采購(gòu)還是按工廠采購(gòu)	采購(gòu)周期	采購(gòu)頻次	供應(yīng)商能力和周期制約條件		部件庫(kù)存模式	不同物料的采購(gòu)決策
車間生產(chǎn)計(jì)劃	無(wú)	無(wú)	生產(chǎn)周期	計(jì)劃頻次，生產(chǎn)進(jìn)度檢查頻次	產(chǎn)能和期量		切換頻次	計(jì)劃部門還是車間決定

　　1 從產(chǎn)品層次進(jìn)行分析。對(duì)于車間計(jì)劃，肯定是要計(jì)劃在SKU層面，但對(duì)于很多企業(yè)，SKU多大幾千種，銷售預(yù)測(cè)直接在SKU層面對(duì)銷售部門來(lái)說(shuō)無(wú)法操作。很多公司銷售預(yù)測(cè)是在產(chǎn)品平臺(tái)層面。但這樣一來(lái)，經(jīng)常是銷售預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃是完全斷開的。沒有任何實(shí)用性。這個(gè)問(wèn)題必須公司層面系統(tǒng)設(shè)計(jì)。以汽車行業(yè)為例，賽歐一款車型分為  2廂/3廂；2種發(fā)動(dòng)機(jī)排量；2種變速箱選項(xiàng)；另外還有高/中/低配置；8種顏色。  指望銷售部門對(duì)每個(gè)具體型號(hào)進(jìn)行預(yù)測(cè)是不可行的。銷售部門會(huì)只進(jìn)行賽歐總體車型的預(yù)測(cè)，然后通過(guò)一定的預(yù)設(shè)的車型分配比例，例如手動(dòng)擋/自動(dòng)擋比例為4:6,，將需求分解到不含顏色的型號(hào)。并用這個(gè)型號(hào)來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)和采購(gòu)。至于具體的顏色，直到下訂單時(shí)才確定。基本上汽車廠家要求顏色件供應(yīng)商必須現(xiàn)地生產(chǎn)。

　　2 計(jì)劃的區(qū)域?qū)哟危豪缒郴使驹趪?guó)內(nèi)有8家工廠，80家銷售分公司，計(jì)劃是在總公司層面還是在工廠層面或銷售公司層面？各銷售公司的出貨預(yù)測(cè)如何傳遞給8家工廠？是總公司匯總了銷售公司的總需求，從公司層面進(jìn)行分配；還是按照某種預(yù)設(shè)的產(chǎn)品-加工中心路線自動(dòng)將銷售公司的需求分配給工廠或者是由銷售公司自己選擇出貨工廠？這些問(wèn)題都會(huì)影響公司的實(shí)用性。

　　3  計(jì)劃的展望期以及計(jì)劃的頻率：這2個(gè)問(wèn)題是相關(guān)的。在X公司，銷售認(rèn)為他們的需求計(jì)劃的展望期是7周，每個(gè)月10日前確定了下個(gè)月全月需求。但采購(gòu)部門認(rèn)為展望期只有1周。因?yàn)橐矫吭?2日才能確定下個(gè)月的供應(yīng)商交付。此時(shí)留給供應(yīng)商的第一批交付周期則只有1周的。 兩者認(rèn)識(shí)的差異主要是計(jì)劃的頻率造成的，銷售計(jì)劃是月計(jì)劃，本身就消耗了4周的展望期。如果改為每周一次下達(dá)訂單給工廠，則相當(dāng)于延長(zhǎng)的展望期。

　　生產(chǎn)和采購(gòu)部門希望展望期長(zhǎng)，例如能給出13周的展望期，同時(shí)每周更新。但銷售部門不愿意給那么長(zhǎng)的展望期。沒誰(shuí)能預(yù)知13周之后的銷售數(shù)，如果給了這個(gè)預(yù)測(cè)，當(dāng)單個(gè)產(chǎn)品銷量大幅度提升，生產(chǎn)/采購(gòu)部門會(huì)用用這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)解釋不能供貨的原因；當(dāng)銷售下降時(shí)，又會(huì)用這個(gè)數(shù)據(jù)要求銷售部門將已經(jīng)完成的成品/部件處理掉。

　　至于更新計(jì)劃的頻次，銷售人員說(shuō)，每次做計(jì)劃時(shí)，要考慮當(dāng)前庫(kù)存，未交付訂單數(shù)量。如果生產(chǎn)交付周期是5周，每周做一次計(jì)劃，要考慮4個(gè)未交付訂單。銷售分公司/代理商很多都沒信息化系統(tǒng)，讓他們處理這個(gè)信息是不可能的。

　　影響前面的Y的因子主要是產(chǎn)能，交期，庫(kù)存模式，部門流程和職責(zé)劃分。

　　模具的投資和產(chǎn)能是計(jì)劃時(shí)的一個(gè)關(guān)鍵考慮因素。計(jì)劃的層次必須能考慮到模具層面。

　　交期：計(jì)劃處理周期；內(nèi)部制造周期；供應(yīng)商交付周期是影響計(jì)劃展望期的關(guān)鍵。交期越短，靈活度越高。

　　庫(kù)存模式：庫(kù)存的推/拉結(jié)合點(diǎn)，庫(kù)存/制造模式。  如果整體交期設(shè)置為 最長(zhǎng)制造周期，市場(chǎng)響應(yīng)很差。但如果只按照2-3周的交付周期，就必須供應(yīng)商保有庫(kù)存。供應(yīng)商庫(kù)存設(shè)置原則，產(chǎn)生的呆滯庫(kù)存的處理辦法則需要細(xì)化。

　　計(jì)劃職責(zé)劃分：各公司各部門誰(shuí)負(fù)責(zé)進(jìn)行哪塊的計(jì)劃子流程，誰(shuí)負(fù)責(zé)提供計(jì)劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在很多公司都沒有明確，也存在較大改善空間。

　　這種思考方式也是博革咨詢剛剛總結(jié)出來(lái)，用Y=F（X）的思路找出計(jì)劃的關(guān)鍵輸出屬性和輸入因子的問(wèn)題點(diǎn)，展現(xiàn)在變量流程表中，提供給各部門進(jìn)行綜合分析和討論，從總體上進(jìn)行改善。