如果你的企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)行六西格瑪變革，記住下面這些重要的步驟針對(duì)六西格瑪組織變革中的常見錯(cuò)誤，來(lái)防范和改正這些錯(cuò)誤。

　　第一步：增強(qiáng)緊迫感

　　即使是那些處在困境中的公司，他們的管理層往往也很缺乏緊迫感。所以在對(duì)這些企業(yè)的培訓(xùn)中，建議采取一些增強(qiáng)緊迫感的方式，比如創(chuàng)造一種危機(jī)，定期與不滿意的客戶交流等。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，一定會(huì)創(chuàng)造出虛擬的危機(jī)來(lái)刺激自己，保證企業(yè)的危機(jī)意識(shí)，而不是和一群人坐在那里，喝著咖啡等著真正危機(jī)的到來(lái)。

　　第二步：組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

　　大的變革往往是很難的，需要一股強(qiáng)大的力量去不斷地推動(dòng)，不能停下來(lái)，這需要付出極多，絕非一個(gè)人可以做到，也沒(méi)有任何人的精力可以做到這一點(diǎn)。那么，這就需要組建一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子。這時(shí)候，你就要考慮以下幾個(gè)因素：

　?、儆袥](méi)有足夠多的位高權(quán)重的人參加？

　?、谟袥](méi)有足夠多的能力互補(bǔ)的人參加？

　　③有沒(méi)有足夠多的被員工普遍信任的人參加？

　?、苡袥](méi)有足夠多的有領(lǐng)導(dǎo)能力的人參加？

　　第三步：確立愿景

　　六西格瑪愿景是對(duì)于未來(lái)的規(guī)劃，它可以指明方向、激勵(lì)行動(dòng)、協(xié)調(diào)行動(dòng)。一個(gè)好的愿景，它是可以想象的，可以達(dá)到的，也是符合主要利益相關(guān)者的利益的。而且，它重點(diǎn)突出，還具有一定的靈活性，易于溝通，可以在幾分鐘之內(nèi)就向員工解釋清楚，讓他們?yōu)橹?dòng)，為之歡欣鼓舞。只有這樣，才能起到增加企業(yè)凝聚力的作用。

　　第四步：溝通愿景

　　只有當(dāng)愿景被大多數(shù)人了解并認(rèn)同，愿景的真正力量才會(huì)得到釋放，所以溝通相當(dāng)必要。在溝通愿景時(shí)，要力求簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)者要多用比喻和例子，運(yùn)用各種傳播媒介，并且反復(fù)地溝通，不能講過(guò)一兩次就算了。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要言行一致，并對(duì)容易造成誤解的看似不一致的地方加以解釋。領(lǐng)導(dǎo)者不能光自己說(shuō)，還要多傾聽，和員工進(jìn)行雙向交流。

　　第五步：授權(quán)行動(dòng)

　　實(shí)際上，授權(quán)是在一個(gè)廣泛的意義上使用的。授權(quán)可以掃清實(shí)現(xiàn)愿景的主要障礙，去改變破壞愿景的組織結(jié)構(gòu)，為員工提供所需的六西格瑪培訓(xùn)，然后改變與愿景不符的管理制度。更重要的，領(lǐng)導(dǎo)者要直面阻礙變革的經(jīng)理人，敢于搬掉任何一塊大石，犧牲自己的某些利益。這才是真正的授權(quán)，也是對(duì)企業(yè)有大利的授權(quán)。在準(zhǔn)備過(guò)程中，這會(huì)幫助你建立非常堅(jiān)固的變革基礎(chǔ)。

　　第六步：創(chuàng)造短期成果

　　大的變革往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間，為了避免出現(xiàn)相關(guān)錯(cuò)誤，我們要?jiǎng)?chuàng)造具有以下三個(gè)特點(diǎn)的短期成果：大家都能看見，成果確定無(wú)疑，與變革密切相關(guān)。短期成果能夠強(qiáng)化人們的努力，為他們提供小小的放松和慶祝的機(jī)會(huì)，實(shí)際檢驗(yàn)愿景是否正確，可以擊破舊勢(shì)力對(duì)于變革的反對(duì)，爭(zhēng)取到對(duì)變革更大更多的支持。

　　需要指出的是，企業(yè)缺乏對(duì)短期勝利的規(guī)劃有幾個(gè)原因，其中之一就是缺乏足夠的管理。在很大程度上，長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要領(lǐng)導(dǎo)力，而對(duì)不遠(yuǎn)的未來(lái)的規(guī)劃則需要管理。這表明，在領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)和管理兩種手段缺一不可，都要參與其中。

　　第七步：鞏固成果并且進(jìn)一步推進(jìn)變革

　　在創(chuàng)造短期的六西格瑪成果之后，最好不要進(jìn)行大規(guī)模的慶?；顒?dòng)，給人已經(jīng)大功告成的感覺(jué)。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要趁熱打鐵，要利用取得的可信度來(lái)推進(jìn)更多更大的變革計(jì)劃，讓企業(yè)繼續(xù)向前沖刺。

　　第八步：將新方法融入企業(yè)文化

　　有人說(shuō)：“變革最大的阻礙就是文化，因此變革的第一步就是改變企業(yè)文化。”這樣的說(shuō)法是錯(cuò)誤的，因?yàn)槲覀儠?huì)觀察到：企業(yè)文化是無(wú)形的，很難改變，也很難量化。我們只有先改變行為，行為是可以量化的。只有在行為創(chuàng)造了效益之后，企業(yè)的文化才可能改變。所以，只有讓改變的證據(jù)清楚地顯示新方法比舊方法更有效，我們才有可能讓新方法沉淀于企業(yè)文化之中。