用圖表做供應(yīng)鏈分析的優(yōu)點是能聚焦重點，讓相關(guān)各方從整體把握情況。各類圖表中最有名的是精益管理中的“價值流圖”，這個圖本身是來自豐田，用于分析產(chǎn)品的工廠中的流動，通過分析庫存和產(chǎn)能瓶頸來尋找改善機會。車間級價值流圖中的核心數(shù)據(jù)是每個工序的數(shù)據(jù)表：包含開工班次，人數(shù)，設(shè)備OEE，切換頻次，直通率，批次。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，可以找出庫存積累的原因，從而縮短交付周期，提升效率。

　　后面又逐步增加了客戶訂單接收，零部件采購的內(nèi)容，形成了公司級價值流圖，但本質(zhì)上還是聚焦企業(yè)內(nèi)部。價值流圖可能是最有效的內(nèi)部管理改善工具，無法用于整體供應(yīng)鏈分析。

　　供應(yīng)鏈這個概念提出后，各種復(fù)雜的模型被建立出來，但始終缺少一種公認的分析框架用于供應(yīng)鏈流程分析。應(yīng)用相對廣泛的是SCOR模型和GSCF模型。SCOR模型更適合ERP推進時的全面細致的流程梳理；不適用于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略改善；博革咨詢認為GSCF架構(gòu)更適于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析，但在公開資料中未詳細展示供應(yīng)鏈的各角色具體收集什么樣的數(shù)據(jù)，以及如何應(yīng)用數(shù)據(jù)來進行改善的一個完整的實例。 　　價值流圖之所以能成為最流行的改善工具，是因為“價值流圖析”這本書以一家汽車零部件工廠為模板，用真實數(shù)據(jù)完成了一個案例，讓讀者可以按照這個例子去模仿使用價值流工具。

　　博革咨詢在GSCF的框架上，自己增加了一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計表用于分析供應(yīng)鏈交付，并在多家客戶處實踐。下面以一個家電企業(yè)行業(yè)的例子進行分析。

　　分析是從品牌制造商開始，首先從月均銷量和SKU數(shù)量，分析平均SKU數(shù)量/月。目前國內(nèi)很多家電企業(yè)，由于產(chǎn)品標準化管理意識薄弱和像國美和蘇寧這樣的渠道勢力過大，廠家的SKU數(shù)量不受控的增加，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈中的庫存增加。月度指數(shù)是用過去2年的每月銷售量/全年銷售量。得到每個月的銷售占比。然后求和絕對值（月銷售占比-1/12）， 這個反應(yīng)出季度波動。產(chǎn)品季度性過強也會影響庫存和產(chǎn)能交付。品牌制造商的交付模式是指按預(yù)測生產(chǎn)，用成品庫存滿足經(jīng)銷商訂單還是根據(jù)經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)，或者兩種策略的混合應(yīng)用。例如A類產(chǎn)品按庫存?zhèn)湄?；BC類產(chǎn)品按經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)。品牌商的成品庫存天數(shù)；經(jīng)銷商訂單的正常交付周期。當前家電行業(yè)一般能滿足2-4周的交付周期。預(yù)測職責及數(shù)據(jù)來源，是生產(chǎn)系統(tǒng)負責預(yù)測及采購還是由銷售部門負責采購。預(yù)測的準確性如何，對于家電行業(yè)，電路板組件一般是采購周期最長的部件，要6-8周。而且電路板組件廠家還要去采購芯片和PCB板。經(jīng)常是電路板供應(yīng)限制了產(chǎn)品出貨。

　　部件的采購模式是指要求是按照生產(chǎn)計劃分解MRP來采購部件還是根據(jù)預(yù)測儲備部件。由于生產(chǎn)計劃的凍結(jié)期一般只有2周。長周期的零件或者品牌商自己備安全庫存或者是供應(yīng)商備安全庫存。

　　分析完品牌商，需要對渠道進行初步分析。渠道庫存和終端出貨量這2個數(shù)據(jù)可能除了汽車行業(yè)因為需要去車管所上牌照，其他行業(yè)都沒發(fā)得到準確的數(shù)據(jù)。只能針對經(jīng)銷商的月/周提貨數(shù)據(jù)進行分析，控制異常值。

　　對于供應(yīng)商，核心數(shù)據(jù)是供應(yīng)商的總產(chǎn)能和品牌商訂單數(shù)量。品牌商占供應(yīng)商的能力比是一個關(guān)鍵值。  對于電路板組件來說，博革咨詢接觸過的家電客戶或者是自己成立一個事業(yè)部自己來生產(chǎn)或者是投資一個企業(yè)專門生產(chǎn)。軟件控制程序中包含了太多的核心技術(shù)，不可能隨便找個供應(yīng)商來生產(chǎn)。

　　對于五金和注塑件，部件都是根據(jù)廠家的圖紙開模生產(chǎn)的，供應(yīng)商的配合度，技術(shù)水平都是考核重點。不是越的的供應(yīng)商越好，品牌商必須占優(yōu)足夠的訂單份額，供應(yīng)商才會全力配合。某家電集團J公司的一個寧波的供應(yīng)商交付情況忽好忽壞波動很大，博革咨詢 和企業(yè)精益辦的人員到供應(yīng)商處查找問題，調(diào)出生產(chǎn)計劃和現(xiàn)場的機臺生產(chǎn)日報，發(fā)現(xiàn)不能準時交付的根本原因在于供應(yīng)商根本沒安排生產(chǎn)！這家家電企業(yè)和供應(yīng)商達成的商務(wù)合同是固定機臺生產(chǎn)，即有10臺注塑機專門安排給J企業(yè)供貨。由于該供應(yīng)商同時給日本松下和德國博西華代工，在旺季時，工人離職后人手不足，而J企業(yè)的訂單只占該供應(yīng)商10%的產(chǎn)能。所以該供應(yīng)商優(yōu)先安排工人產(chǎn)能給松下和博西華生產(chǎn)。

　　供應(yīng)商太小也不行。J公司的另外一個供應(yīng)商，交付準時度極差。雖然價格很低，但經(jīng)常影響成品出貨，博革咨詢與J公司精益辦一起去現(xiàn)場進行診斷，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)連基本的訂單及產(chǎn)能分析，生產(chǎn)過程控制技巧都不掌握，同時其生產(chǎn)周期要長于其他的部件生產(chǎn)商。

　　影響供應(yīng)商交付的另外一個因素是供應(yīng)商如何對其核心部件的采購計劃進行管理。例如電路板組件供應(yīng)商采購的PCB板和芯片。芯片供應(yīng)商具備專有技術(shù)，相比之下組件生產(chǎn)商處于劣勢，芯片生產(chǎn)商通常都是按照訂單出貨，自身不保有庫存，所以庫存只能保持在組件生產(chǎn)商處。

　　通過對供應(yīng)鏈改善框架的系統(tǒng)分析，我們可以看到幾個關(guān)鍵信息：1）當前各主體的庫存保有量及庫存邏輯2）當前各主體做計劃的模式，制造策略，使用的信息是否合適3）各主體的制造周期。從而從整體規(guī)劃到底庫存應(yīng)該存放在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)為最佳。需求信息該如何傳遞。各環(huán)節(jié)的制造周期是否能滿足需求。